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《共识与协同》
课程名称
《共识与协同》
课程讲师
韩超
课程课时
2天
课程适合行业
所有行业
适用范围
企业中层管理者，高层领导干部
课程价值
组织层面从分工到协同的认知升级
课程摘要
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第一节 管理共识思维 |
第二节 面谈沟通技术 |
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1. 从管理的基本职责开始谈起…
2. 打破思维定式和经验程式化
3. 优秀沟通思维的全脑思维修炼
4. 沟通的核心是发信号和讲故事
1. 沟通过程管理者的角色扮演问题
2. 沟通角色的价值观：对人与对己的双重标准
3. 管理微案例：<开会表决>
4. 向上沟通案例：<先执行还是先沟通？>
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1. 沟通技术：讲述，叙述，表达，汇报，讨论，陈述，解释，回应；
2. 回应方法：复述，感性回应，隐喻，例同，先跟后带；
3. 二级反馈：表扬并阐述原因，教育下属的最佳时机；
4. 负面反馈：BIC工具：-行为-影响-后果；
5. 与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；
6. 沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；
7. 如何对待内部抱怨：只能对内对上，不能对外对下；
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第三节 冲突议事规则 |
第四节 引导群策商 |
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1. 冲突的发展过程：潜在冲突，知觉冲突，感觉冲突，行为冲突；
2. 冲突管理方格：合作，顺从，妥协，压制，逃避；
3. 异议处理，沟通解开双方心结：求同存异，迂回沟通；
4. 冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯；
5. 冲突的预防：前兆：不安，偶发事件，误解，紧张，危机；
6. 罗伯特通用议事规则：协商会议的类型和规则；
7. 会议程序：将事务提交会议考虑的方法，取得和分配发言权；
8. 提议处理：提议的分类及优先级顺序；
9. 求同存异：接受个体有不同立场和建议；
10. 缩小差距：引导对话来剖析和解释观点；
11. 扩大共识：寻找都能认同的观点和措施；
12. 共创共赢：共同推动完成行动策略计划；
13. 实践步骤：聚焦主题、头脑风暴，分类排列、提取中心词，赋予新意；
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1、 引导式提问：从无效提问到有效提问；
2、 上推与下切：维护沟通场域和思考路径；
3、 焦点研讨法ORID：事实、感受、诠释、行动；
4、 团队共创：独立思考、轮流发言、质疑反对，形成共识；
5、 世界咖啡：创造集体智慧的汇谈方法；
6、 开放空间引导技术：集思广益，解决冲突，达成共识，实现自组织的高效方法；
7、 结构化研讨：参与式决策，通过团队合作获得结果的SMART指南；
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第五节 从分工到协同 |
第六节 协作流程优化 |
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1. 导入：横向沟通的冲突根源：角色冲突，信息不足，个体差异；
2. 反思：组织的空白地带，木桶理论新解：既要补短板又要紧箍；
3. 问题：常见的跨部门协同困境：目标和利益的长短期矛盾问题；
4. 影响协同的观念：本位主义，对等沟通，双重标准，官僚主义；
5. 跨部门协作经历的四个阶段；
6. 跨部门协同的原则；
7. 协同产生的根源：组织的专业化分工，靠分工提供效率；
8. 不同组织结构下的协同：直线职能型与矩阵式事业部制；
9. 梳理部门职责的步骤，正确理解部门职责管好“责任田”；
10. 将部门职责分解到岗位职责中，清晰明确的组织职责；
11. 职责的验证与修正；
12. 流程管事：从流程导出部门间工序关系，明确下工序；
13. 构建横向分权和平级制约的机制，前后工序对中间有制约；
14. 流程管理的实践应用：流程绩效化，制度流程化；
15. 讨论案例：<紧急事项的跨部门沟通>；
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1. 组织系统观：企业组织系统的构成与要素；
2. 建立流程思维，从流程的角度提升绩效；
3. 流程绩效：组织绩效、有部门绩效，个人绩效；
4. 运用系统思维与流程思维提升组织绩效；
5. 掌握国际最优流程方法论：拉姆勒-布拉奇方法论；
6. 基于流程胜任能力之上的398流程方法；
7. 流程三大概念BPM、BPR、BPI辨析；
8. 定位流程断点的问题等级：企业级、流程级与岗位级；
9. 运营流程优化手法优化企业核心经营流程；
10. 根据流程制定岗位责任体系进行能力培养
11. 结果绩效与过程绩效的因果逻辑关系；
12. 讨论：企业的经营流程是如何相互衔接，实现商业价值流；
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课程大纲
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《共识与协同》 | 26KB | 2013-03-06 |  |
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