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钱科宇
华为培训中心特聘讲师
国际教练协会（IAC）认证执行教练
北京大学、清华大学总裁班 、EMBA特聘讲师
曾任金螳螂集团（行业第一）企业大学校长
课程研究方向
组织变革、战略管理、目标管理
授课风格
钱老师推崇“务实与严谨、激情与幽默”的授课风格，其理论功底深厚，实战经验丰富，观点新颖睿智，语言风趣幽默；分析问题一针见血，解决问题高瞻远瞩，辅导实施注重实效。
主讲课程
《目标为王——企业目标必达五步法》
《战略性目标绩效管理》
《以终为始—目标与计划管理》
涉及行业
机械、食品、医药、医疗器械、家具、产业园等。
“问答”实录｜明年的目标应该怎么定？
浙江某企业黄总经理问：每到年初，定目标都很困惑。不知有什么好办法？
中国组织战略发展研究院专家电话解答整理实录：
顾问：能否告诉我，您去年底是怎么定目标的？
黄总：去年定了销售额目标，分解给销售一部、二部和三部，他们分别领了指标。
顾问：后来发生了什么不理想的状况么？
黄总：其实在好几年前，大家对目标的高低是有争议的，下属总希望把目标定低一些，这样压力会小一些。我坚持要定高目标，但是到年底总是完不成。连续几年后，大家慢慢对目标就不当回事了。今年如果我再定目标，就担心大家不置可否，也不反对，也不当真。
顾问：那么您当年定这个销售目标值，是怎么考虑的？
黄总：一个是往年的数据，保持一定的增幅；第二个是我个人希望完成的，我觉得只有到达这个数值，企业才有发展。
顾问：好的，那我们先看看您的这个第二个想法。您对企业发展的规划，是否是销售负责人清楚的？
黄总：他们和我共事多年，应该理解我们企业想要做大的想法，否则他们也不会跟着干了。
顾问：那么，您观察到，销售管理者对工作的激情和投入程度怎样？可以打几分？
黄总：最多80分。
顾问：那您觉得80分的态度是您满意的么？
黄总：我觉得还不够。
顾问：确实还不够。这背后的原因有很多，其中一个原因是他们对目标的认知度和认可度不高。
黄总：认知度和认可度怎么理解？
顾问：这是大家对销售目标值为什么这么定，背后的逻辑不清楚。从您刚才的表述来看，您想要的目标值是一个方向性的概念，并没有准确的依据，难以让大家信服。
黄总：我必须给下属提供依据么？他们为什么不能听我的呢？
顾问：必须的。听话是一回事，理解是另一回事。不理解的服从，不会激发很强的动力。所以很多公司的管理人员总是不温不火，很难和老板有同样的激情。那是因为他们心中的目标很模糊。
黄总：那怎样才能让他们清晰起来？
顾问：首先您自己要清晰知道制定目标的依据是什么。
黄总：以前是凭感觉，我真的不是很清楚依据是什么？
顾问：第一个依据，销售目标是一个出于财务平衡的需要，股东的总投资需要回报率，达不到15%以上的投资回报率，那个还不如存银行，何必这么辛苦冒着风险做企业呢？这个出发点要告诉大家。
第二个依据是：如果企业不能发展，大家是没有前途的，我们在行业中需要保持一定的地位才能获得发展，判断行业地位的指标首先就是市场占有率，或者说是销售额的排名。
第三个就是战略发展的需要。这个我们以后再谈。这个讲起来比较复杂。
第二个依据是：如果企业不能发展，大家是没有前途的，我们在行业中需要保持一定的地位才能获得发展，判断行业地位的指标首先就是市场占有率，或者说是销售额的排名。
第三个就是战略发展的需要。这个我们以后再谈。这个讲起来比较复杂。
黄总：原来我们以前定目标，都只考虑了自己要什么，而忽略了市场行业对我们要求。我们没有同行的分析数据。
顾问：所以定目标是需要全面考量的，而不是拍脑袋决定的。
顾问：所以定目标是需要全面考量的，而不是拍脑袋决定的。
黄总：老师，还有一个问题，即便是我们对目标值为什么这么定已经很清晰，但是大家还是对目标没有信心或者没有激情，那该怎么办？
顾问：原因有两个，要么是这个团队缺乏成功的企图心，只想过安稳日子，不想奋斗。要么是企业的分钱机制不够好，员工觉得做到了跟我关系也不大。
顾问：原因有两个，要么是这个团队缺乏成功的企图心，只想过安稳日子，不想奋斗。要么是企业的分钱机制不够好，员工觉得做到了跟我关系也不大。
黄总：那怎样才能改变大家的想法，或者激励机制应该怎么设呢？
顾问：您问了一个很重要的问题：企业家是如何带领团队达成目标的。这是一种成功者必备的素质，叫做“领导力”。
顾问：您问了一个很重要的问题：企业家是如何带领团队达成目标的。这是一种成功者必备的素质，叫做“领导力”。
黄总：听过很多次了，就是怎么当好领导的意思。
顾问：优秀的领导具备几方面的特质，今天只讲一个：明确并推动企业文化。
顾问：优秀的领导具备几方面的特质，今天只讲一个：明确并推动企业文化。
黄总：企业文化我也知道，我们有的。
顾问：是不是写在墙上了?
顾问：是不是写在墙上了?
黄总：是啊！员工都背得出来。
顾问：有企业愿景、使命和价值观三部分？
顾问：有企业愿景、使命和价值观三部分？
黄总：对的，这样对不对？
顾问：我再问您，有没有对企业文化进行解读？
顾问：我再问您，有没有对企业文化进行解读？
黄总：我经常会讲讲的。
顾问：除了您，还有谁会解读？
顾问：除了您，还有谁会解读？
黄总：好像没有了，他们只是听。
顾问：他们有没有照着做？
顾问：他们有没有照着做？
黄总：照着做？怎么才算照着做？
顾问：企业文化不是口号，是企业中一切工作的方向和行为准则，不能有偏离。否则就是说的一套，做的一套，不真诚，说假话。
顾问：企业文化不是口号，是企业中一切工作的方向和行为准则，不能有偏离。否则就是说的一套，做的一套，不真诚，说假话。
黄总：这个和制定目标有什么关系？
顾问：企业文化如果没有发挥作用，不能统一大家的思想，在制定目标的时候，每人就会各想各的，没有统一的方向和目标，这难道不可怕么。
黄总：（陷入沉默几十秒）那我该怎么统一大家的思想？
顾问：将企业文化做出书面的解释，并且在日常工作中检查大家是否践行这些内容。
黄总：有两个困难：一是工作量不小，二是没有有能力做这件事的人。
顾问：这么有难度的一项大工程。有没有必要做，和达成目标有没有关系？
黄总：我想，定个目标不必要这么麻烦，我直接告诉他们，他们执行就可以了。
顾问：让我们再回顾一下刚才讨论的过程……
（此处省略1000字，有同样不理解者，请回看上面的文字）
黄总：现在理解了，为什么企业文化和制定目标、达成目标很有关系。
顾问：所以我们面临挑战，如何推行企业文化的践行，这是领导力第二部分：愿意迎接挑战。
黄总：如果我都不愿意迎接挑战，那么下属在制定目标时出现畏难情绪也是跟我学的。
顾问：很正确，这是领导力的第三部分：以身作则。
黄总：老师，那么是不是做完这些以后才能设定目标？
顾问：这项工作本身就是年度工作之一，也要设定目标的。
黄总：年度目标这么多项？我们通常只有销售额目标的。
顾问：目标分为两类：一类是经营类目标，是指和业绩相关的，一类是管理类目标，是指如何做好管理工作以保证经营类目标达成。他们是因果关系。没有因，哪来果，难怪年度目标经常达不成了。
黄总：能不能具体说说管理类目标，需要制定哪些？
顾问：比如成本控制、研发创新、管理改进。
黄总：哦，原来是这样，明白了，我们这两天就去制定，谢谢老师！
