登录企业邮箱
收藏本站
关注
用微信扫一扫
最近，有两家企业来找我咨询：
一家是正在谋求转型的流通企业。经过前期充分的筹划和准备，该企业决定向基于O2O的“制造、销售一体化”战略转型。开局顺利，一切都在按照规划顺利推进，但总经理却在如何做绩效考核上愁眉不展。以前长期使用的基于KPI的考核方式已经无法满足新形式的需要，这是由于精确的目标值无法确定；关键措施是否执行到位胜过得到KPI；转型需要团队攻难克艰，协同支持。一味的使用KPI，反而导致扯皮、推诿。这该怎么办？
另一家是处于创业期的互联网教育企业。该企业有一百多人，已经获得B轮融资。基本没有绩效管理，各部门负责人主要按照老板的指令来开展工作，“人治”下的朝令夕改，让各部门负责人不胜其烦，加上老板批评多，肯定少，队伍士气不高，主要几个核心骨干都有离职的打算。这又该怎么办？
这两家企业所面临的问题，代表了处于创业期和转型期企业共同面临的问题：绩效管理要不要做？如果做，又该怎样做呢？
首先来说，当一个企业的人员规模超过了企业负责人的管理边界后，建立统一的绩效管理制度、流程、工具和方法，就成了当务之急，否则企业会因为失去经营管理的规则，而被老板的“任性”所左右。这样造成的组织内耗、上下级矛盾甚至不满会陡增，而组织协同则会被削弱。这个管理边界有多大？视行业而定，对于互联网创业企业来说大概在30-50人以上。
其次，对于处在创业期、转型期的企业来说，经营、管理的特点是新领域、新目标、新任务、新角色。企业没有沉淀，所以目标值难以定的精准，考核数据难以搜集，做事没有固定套路，没有经验，在黑暗中摸索前进。显然，对于创业期和转型期企业来说，再继续采用传统的以“准确预测、数据基础、指标必达、结果第一、由上到下”的KPI考核，已经不适用了。这时企业的成功关键是群策群力，团队协同；不畏困难，坚决执行；鼓励试错，快速调整。
因此，我为两家企业采用了OKR的绩效管理模式，OKR模式的典型特点如下：
包容创新。OKR的结果不直接和个人奖罚挂钩，对于每个季度（月）完成不好的KR，也并不认为一定是执行者没有把事做正确，而是看KR本身是否正确，这种机制无疑包容尝试和试错。
鼓励挑战。OKR并不认为KR完成越高越好。如果轻易完成KR,说明你目标定的太低，缺乏上进心。这一机制，促使员工定高目标，并全力以赴实现。
透明协同。组织每一成员的OKR都是透明、可查的。信息对称，就减少了沟通成本，推动了团队协同。同时最终执行结果的公开，也会给所有人带来压力和奋发的动力。
关注过程。OKR紧密关注过程，甚至要求员工将KR细化到月甚至周，上级则紧密跟进。
由下而上。OKR鼓励和相信每个员工的自主性，从而由下而上地组织、汇总目标。
当然OKR对员工的素质和企业文化也都有较高的要求，对于尚未准备充分的创业期和转型期企业来说，应注意慎用或有策略、有步骤、循序渐进地实施。
关注官方微信：北京影响力培训，了解更多精彩内容
关注官方微信：北京影响力培训，了解更多精彩内容
