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在19世纪，英国军队面临一个变化，那就是他们第一次遇到了一种叫做“机关枪”的家伙。那时，英国军队在战场上采用的策略还是指挥官令士兵排成又长又直的一队，走到敌人面前再射击，这种战术使他们曾经在欧洲战场势不可挡。然而这次英军遇到的是机关枪，而军人们穿的却是鲜艳的红色军装，高高的帽子，长长的皮靴，士兵们一字排开特别醒目。你可以想象，这种策略使敌人用机枪扫射英军变得轻而易举。英军第一次与机关枪对抗时，500名士兵在瞬间非死即伤，全部都倒下了。英军指挥官看到这种惨状后，却对指挥部下达命令说：再给我派500人！
想象一下这个场景，你也许觉得极其荒唐可笑。殊不知，作为领导者我们可能有着同样可笑的行为，因为我们可能也抱着固有的经验和理论应对这个快速变化的商业环境和职业要求。
另一种情况是，管理者接受的新概念越来越多，但没有来得及消化，就迷失在一个个的名词之间，力图把自己塑造成一个完美的全能型的管理者。正如流行歌坛和时尚服饰的变化，对于管理者的能力要求等理论和方法的活跃程度丝毫不亚于这样的领域。然而事与愿违，这样的万能管理者是不存在的。因此，现今的管理者理论已经从“全能”向“赋能”转变，即具有激发团队成员发挥所长的能力。
Leaders well manager and lead by example, whether they intend to or not.
因此，无论是赋能还是强调以身作则，一个显而易见的前提是管理者本身具有自我管理的能力。
管理者在企业中如何产生？是已验证的管理经验还是过往的工作表现？显然是后者，管理者被提拔是因为过往的工作表现和潜质，但并不能说明可以胜任岗位。职务不等于能力，而往往一部分管理者并没有具备相应的自我管理能力和由此应呈现的职业化水准。
一个总裁和一个普通前台文员的职业化要求和表现明显是有区别的，一个人在销售员和销售总监阶段的职业化表现也是有所区别的。因此，职业化首先需要进行职场角色定位——我是谁？我应该是谁？我想成为谁？其次，一位优秀的管理者，应当是一个极好的自我管理者，能根据角色定位和要求表现出胜任岗位的行为举止。通俗地讲，就是看起来像这个职位的人。“看起来像”是一种感觉，而任何感觉都是以表现为基础。
我通常将人概括为三种，第一种人有“乍见之欢”，也就是有让人喜欢和愿意亲近的外在形象，占有天然优势；第二种人有“久处之乐”，虽然外表相貌平平，但是一旦长久相处、深入了解，你发现对方如巨大的宝藏，思想深刻、见解独到、魅力十足；第三种人当然是两者兼而有之。职业人的要求就是成为第三种人。
当一个人明确方向后，自然就会寻找方法，通过有效的修炼来实现目标。回到起点，每个人最大的敌人是自己。在自我管理的过程中，要通过一系列有效地行为管理和DISC，回到人的本性和特质，那我们自然可以少走弯路，更有效地实现自我修炼的目标。
大道至简。一个卓越的管理者先要能进行自我管理，而一个好的训练方法要能直击要害、简单有效！
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