《现代企业文化》杂志专访2009年8月
近期，中国保险(控股)有限公司(以下简称“中保集团”)在A股整体上市搁浅之际，开始对旗下亏损的财产保险公司着手进行改革。但身处金融危机中的改革注定艰难:中保集团旗下子公司民安保险上海分公司近期对员工进行大幅减薪，其中层员工的月收入从过去的万元之上，降到近几个月的960元。大幅降薪已引发民安保险上海分公司的人事地震，该公司多位中层在辞职后，走上了诉讼该公司变相裁员之路。
中层地震风波频频上演，中层管理问题成为职场上从未冷却的热门话题。
被人称为“粘合剂”的中层管理者，在企业管理中起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期，他们都是负责执行公司战略、推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。那么，当经营战略发生变化，一套提高中层素质能力的解决方案，是不是比简单地“换人”更能解决问题呢？就企业中层的成长话题，记者采访了北京影响力企业管理有限公司总经理、影响力教育训练集团北方大区总经理刘永忠先生。
《现代企业文化》：作为一名企业管理咨询师，在企业团队组织建设上，您有什么感触？
刘永忠：十几年来，我服务了很多企业，同时也是一位企业管理者，因此这些企业从高层到基层的种种问题和困惑，都让我感同身受。
对于一个企业来讲，总经理的思维将影响整个组织的战略方向。基层的素质是组织发展的基石，那中层呢？由于中层的桥梁作用，他们的职业化将直接影响公司的执行结果。众所周知，企业变大很容易，老板投资即可；企业变强却很艰难，没有中层团队的成长壮大，企业变强一定是空想。
近期，从金山到中保，从谷歌到百度，种种中层问题让我们关注。对于公司来讲，培养一个人不容易，培养一批人、塑造一种文化更不容易。但任何企业都避免不了中层的动荡。我一直认为，公司对他们不仅仅只有“养”的责任——“养”仅仅是给他们提供薪金福利，让他们满足必需的生存条件，更应当行使“育”的义务。培育是帮助他们真正从心智、能力上得到成长。忠诚的组织队伍是企业成长的前提，“育”是企业让员工忠诚于组织所必须付出的。
对公司的中坚骨干，要“忠诚”当然也要“专业”——毕竟，完善的管理需要专业的支撑，对管理者进行专业化的训练是解决问题的基础。
《现代企业文化》：企业中层该如何发挥最大的管理作用？
刘永忠：中层们究竟该如何成长、如何从中间力量变成中坚力量，是少林、武当、峨眉、昆仑，各有各的招，各说各的理。其实，任何事物的发展都有规律，中层成长也不例外，只是我们是否有耐心去摸索罢了。在过去的几年中，我曾经对这个问题苦思冥想，期望发现什么捷径或高招，但百思也未得其解。忽然有一天，恍然顿悟：中层成长根本没有什么捷径或绝招，关键还是遵循基本的管理常识！比如以下几点：
首先，我们必须让中层团队拥有统一的管理常识，形成统一的管理理念。
我参加过很多企业的例会，发现会议上所讨论的话题，如公司目标、工作计划、工作思路、部门职能、团队沟通、公司战略、文化建设、执行力、领导力等多个方面都存在着让人瞠目结舌的误区！我曾经不止一次地做过测试：随便拿出一个话题，让在座的经理们分别在一张白纸上写下对话题内涵的各自理解，你会发现10个人一定会出现5种以上的答案！这意味着什么？意味着至少50%的时间我们在鸡同鸭讲！
管理学上有一个定律：只有共性的团队才能创造业绩！
然而，大多数企业都严重缺乏团队共识。所以，沟通困难、效率低下也就变得稀松平常。解决的方式其实很简单，向管理团队内“灌水”——补充统一管理知识，进而生成统一的管理理念。
其次，高层要给中层承担责任的机会。
多数情况下，总经理们的挑战是：能否把责、权、利这个“铁三角”为中层们切分得清清楚楚？能否做到“一张纸、一支笔、写清楚、去干吧，有错误也没啥”？事实上，能够通过这两个挑战的总经理不是全部。
第三，给中层经理持续有效的辅导。
没有人刚生下来脑门上就写着“职业经理人”几个字。管理者的成长需要时间、需要实践、需要事件，更需要有人在其成长的道路上不断提醒和辅导。
那么，谁是最适合的导师？中层的上级！
中层的上级和中层接触频繁，对中层的职责、任务、长处、短处、脾气、禀性了解深刻，这是有效辅导的重要条件。另外，下属进步是上级责无旁贷的使命，上级也会从下级的进步当中受益无穷，所以总经理不断给中层持续有效的辅导就变得天经地义。
 
《现代企业文化》：显然不断帮助中层成长能带来双赢的结果，但对总经理来说却是不小的挑战。
刘永忠：是这样的。对于总经理，你必须有耐心，能坚持不断地提醒和提示；你必须有勇气，不畏惧下属的微词和抵触；你必须有魅力，能让下属接受你的为人和思想；你必须有能力，能比中层看得更深更远。要做到以上几点，总经理必须不断提升自己、约束自己、修炼自己。
《现代企业文化》：那对于中层的培养，你有什么建议？
刘永忠：首先，培养要突出实战性。据财富杂志（中国）的一项对中国传统的MBA、EMBA的培训效果调查报告显示，有超过16.6%的学员认为教学与实际严重脱节；40%以上MBA学员反映在学习中仍以传统的理论教育为主，缺乏实战，并没有解决中间执行层的问题！因此，贴近市场、建立实战性的培养模式是至关重要的。
第二，针对性地培养是关键。对于中层管理者，由于不同岗位职能、不同经历的原因，能力和要求上各有不同。因此对他们的培养中，必须要注重针对性和个性化，从计划能力、组织能力、领导能力、控制能力上进行全面评估，各取所需，从而生成适当的培养计划。这样对症下药的培养与学习，对最终的学习效果评估才更清晰。
第三，内容设置要系统性。如今，系统管理是一种竞争优势，系统性地建立必需的管理框架，是对每个管理者最基本的要求。
第四，所学要能有效转化。在追求效益的今天，企业越来越关注培训效果的实现以及企业效益的提升。没有转化就是白学，因此这就要求必须有一套完善的知识转化体系，使知识真正落地并转化为生产力。