孩子们的笑声在诺大的房间里此起彼伏，我和小李作为两个“超级奶爸”，坐在一旁笑眯 眯地看着他们，一边喝着咖啡，一边聊天。小李比我小不了几岁，和我一样，毕业不久就开始创业，主要在IT行业做系统集成，十几年下来，公司已经有几百名员工了。

　　这是一间以美式团队体育活动为主题的儿童教育中心，我很认同他们的理念，对孩子来说，通过团队活动塑造良好的性格是最重要的，会不会拉小提琴等都是次要的。小李颇认同我的观点：“英雄所见略同。我总觉得我们中国的教育在这一块太欠缺了，加上现在孩子都是独生子女，从小到大根本没有机会学习如何与别人协作，往往到了企业后，个人能力突出，但就是拧不成一个强有力的团队。我这几年招了不少新人，这方面问题特别大。”

　　我连连点头说：“这叫‘个商’很高，‘群商’很低，所以你看我们在体育竞技场上，往往人越多的运动越搞不好，林丹，刘翔全世界称雄，到了篮球，足球就一塌糊涂。很多老外还以为中国主流是集体主义，其实早就是极端的个人主义了。从小学起，我们和班上每个人都是对手，你想往上排一名，就得至少打败前面的另一个同学。连我们的国技，麻 将，也是这样，你和另外三家全是对手，不讲协作的。相反西方人爱桥牌，和队友的合作是克敌制胜的关键。”

互动话题：CEO 70%的时间应该花在哪里？

　　小李叹口气说：“是啊，在商业的竞技场上，‘群商’高的企业才可能胜出啊，现在这个年代，光靠单打独斗已经行不通了。但是，怎样才能提高企业的‘群商’呢？这几年我在员工培训上花的钱也越来越多，但总觉得效果并不是很理想。”

　　我知道小李过去最崇拜GE，就放下咖啡杯，和他聊起GE来，说：“你从前的偶像是杰克.韦尔奇，他在就任后做的最重要的一件事就是在克罗顿维尔设立了领导发展中心，并常年坚持到那里给全球挑选出来的各路领军人才讲课，为GE源源不断地培养出杰出人才，据说从GE出来的CEO比哈佛商学院的还多。我看，要想提升组织的“群商”，你这个CEO责无旁贷，要变成你们公司的总教头才行。”

　　小李迟疑半晌说：“我哪有那个时间，再说，我也不知道该教什么呀？我的口才跟你没得比呀。”

　　我摆摆说：“时间永远是借口，不是理由。对于一个CEO来说，不管你多忙，凡是你足够重视的事情，你肯定会优先安排时间去处理。杰克.韦尔奇管理这么大一摊业务,他说他百分之七十的时间都花在发现和培养领导人身上，因为他认为，无论什么事业都是靠人做出来的，所以人才的管理和发展工作就是一个CEO最重要的任务。这实际上是把企业做大做强一个最有效的杠杆支点。作为一个CEO，不管你把具体的事务做得多好，每天多忙，无非最多顶其他几个人的工作量。但如果你能源源不断地培养出新的领军人才，他们就像成百上千个小马达，一起拉着企业向前走，你就能成百上千倍地放大你的个人影响力，把企业不断推往新的高度。”

　　“至于教什么，”我接着说：“我建议你围绕四个核心：思想，价值观，情感能量，决策思维。

　　首先谈谈思想，成功的组织总是建立在清楚表达的思想之上，包括共享的愿景和使命。愿景回答的是长期来讲你要把组织带往何方的问题，使命回答的是为什么的问题。”

　　小李拍拍脑门说：“我还真没好好想过这个问题，回去我得先想想清楚。”

　　我不禁笑了说：“其实你会发现，教本身就能帮助我们自己理清思路，因为你自己如果没想清楚地话，你是很难去教别人的。所以，古人说，教学相长，教也是一个促进自己反思和学习的过程。

　　再来谈谈价值观，她回答的是如何达成愿景目标的问题，作为拥有共同目标的同一个组织的人群，我们该如何相处，该如何协作，该如何群策群力以达成共同目标。她无关给员工洗 脑，也无关个人信仰，她是要约定一些大家共同认可的行为准则以提高组织协同的效能，比如说，任何个人利益都不应凌驾于团队之上等等。

　　情感能量是说，作为一个领导者，通过让员工看到目标与现实的距离产生紧迫感和使命感，鼓励大家只争朝夕，团结奋进，一起努力。杰克.韦尔奇在确定GE的领导力标准时，专门把ENERGIZE，激励他人，作为相当重要的一条提出来。毕竟事业靠你一个人是做不出来的，需要所有人共同的奋斗。

　　决策思维是关于决策的原则和思路的。作为公司的核心骨干，他们日常最重要的职责就是及时做出事关全局的重大决策。招行行长马蔚华曾说，决策力是领导力的重要表现。作为一个CEO，你不可能替他们做出每一个决策，但你需要确立一些决策的重要原则，以及通过与他们讨论，明确一些重要的决策思路，以保证各层级领导人的决策不会偏离公司的整体方向。

　　乔布斯临终前启动的一项重要工作就是请来著名商学院的教授学者，系统整理苹果公司过去十年的重大决策形成过程，编成案例，以让下一代领导人了解这些决策的背景和思路，获得启迪，应用到公司的未来决策中，以让苹果的创新之魂得以延续。”

　　小李听得津津有味，紧接着又抛出一个新的问题，“光靠我一个人做总教头恐怕还不行吧，是不是要把我的大将们都发动起来？”

　　我拍拍他肩膀说：“你说的很对。只要你这个榜样立好了，你的将领们自然就会成为他们部门的总教头，这样一层层发动起来，整个组织的教练文化就可以逐步形成了。要让这一文化生根落地，需要在各个层级培养领导者，不仅仅是高管层面，而且要对员工的教导行为加以鼓励和表彰，并围绕她建立起必要的流程，架构和行动。这样就能建立起良性的教学循环。每个人都在教，同时每个人也都在学，这就好比你的公司有了一个不断运转的大脑，经过日复一日，年复一年的脑力激荡，她的‘群商’必将不断提升，其威力绝对超过任何一个人的‘个商’，到那时，你就是真正的‘造钟人’，而非‘报时者’了。”

　　正说着，游戏场上突然一片欢呼，原来小李的儿子刚刚传出一记漂亮的弧线球给队友，由队友抬脚怒射破网。小李高兴得前仰后合说：“这小子，经过这段时间训练，‘群商’高多了吗！”说完这番话，我们俩同时开怀大笑起来。

　　兰刚，中国首位“高管团队培练师”领商咨询创始人。他开创性地以培训加教练的整合模式帮助企业高管团队提成整体领导力。