柯达的破产，留下苦涩的回忆。但对于中国企业，柯达的过去何尝不是现在进行时？

　　在中国人关于上个世纪90年代的记忆中，一定少不了柯达胶卷（Kodak）“分享此刻、分享生活”的广告词，以及遍布国内大小城市主要街区的近8000家柯达冲印店醒目的黄黑相间的标志。1998年，柯达通过“98并购协议”措施，收购了除乐凯以外的中国国内感光材料行业的所有厂家，更于2003年与乐凯胶卷达成合作协议，从而在中国的感光材料市场上占据了50%以上的市场份额，占有了相对于老对手富士的绝对市场优势地位。这几乎是柯达在中国最风光的时候。作为有131年历史的世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，又掌握了中国这个巨大的市场，公司前途貌似很亮。

　　而就在2012年1月19日，柯达公司向纽约州南部地方法院提交破产保护文件，理由包括专利权出售乏人问津、退休员工福利负担沉重、经济疲软以及经销商的背离。这一消息震惊了国人。而后，坏消息接踵而来。2012年8月，柯达谋求售卖专利救局，但受到市场冷遇，只好于12月19日同意以5.25亿美元（约40.95亿港元）向以专利公司Intellectual Ventures及RPX为首的财团出售原本估值高达26亿美元的数码影像专利。在买方中，Intellectual Ventures代表 Apple 以及部分其他企业，RPX Corporation代表 Google。至此，柯达数百年积累的“优质资产”被数字新时代的大鳄们趁乱拆吃入腹。

　　2013年1月24日，柯达宣布已向Centerbridge Partners LP融资8.44亿美元完成重组，预期2013年年中脱离破产期。但是，各界对柯达的乐观都一哂置之，“柯达已经是一家没落的公司”。

　　一个巨人的倒下必然会刺激人们寻根究底。围绕柯达公司申请破产保护事件，中美两个国家的产业界和管理学界都掀起了一股不大不小的研究热，然而结果不仅莫衷一是，也没有得出有参考价值的结论。归纳起来有两种比较主流的解说。

　　一种解释是战略说，即柯达公司在战略方向设定方面出现了重大失误，核心就是没有意识到数码技术的快速发展对传统产业的影响，没能及时实施战略转型，以至于临阵措手不及、方寸大乱，最终没有躲过经营失败和破产的结局。然而令人不解的是，作为一家在传统影像技术领域领先的全球化高科技企业，为何会在战略设计方面出现重大纰漏，以至于自毁前程？美国高科技企业几十年来一直在创新和打造核心竞争力方面拥有世界级的竞争优势，为何一家十几年前就意识到新技术冲击的老牌科技型企业依然没有实现战略和产业转型，最终被市场所抛弃？

　　另一种是衰落说，即柯达公司破产倒闭的背后其实反映了美国国力的渐弱。尤其是进入21世纪，以美国为代表的高科技和高度创新的核心能力受到极大的挑战，而且在产业政策和体制上也问题颇多，再加上强权政策将美国拖入长期境外的区域政治经济冲突；消耗的国力最终必将拖累本国的产业。然而还是令人费解的是，正当奥巴马政府极力主张并付诸实施回归制造业的“再制造”国家战略的时侯，代表传统科技制造企业模式的柯达公司也并未因此受惠而出现经营的转机。

　　林林总总的学者和业界的论述中，笔者更倾向于从企业管理最基础的两个出发点，即企业生命周期和产业生命周期的角度，来对柯达公司破产事件做基础性的分析，以便我们再认识和重新把握世界产业发展的规律和路径，也为中国国企在第三次工业革命时代的发展战略提供一些浅显的借鉴。

　　攘外与安内

　　根据笔者的观察，柯达申请破产保护，背后反映出两个核心的背景因素。

　　一个是对内的因素，从企业管理学的角度，大部分企业和企业家并没有从本质上对企业生命周期的理论和实践模型有深刻的认知，更不愿意相信自己的企业真的会沿着这个生命周期走一遭，都笃信自己的企业会成为基业长青的百年企业。

　　另一个是对外的因素，如同企业生命周期一样，任何一个产业的发展也会依循一个周期轨迹，经历一个轮回及再生的过程。然而，很多企业，尤其是一些行业领导企业，在位居行业领先地位的状况下，却因此丧失了应有的创新和控制能力，以至于未能清晰认识到，在人类社会进入新时代的今天，新事物的出现将会瞬间改变一个行业的发展路径。例如，以互联网和数码技术为代表的新兴技术对传统产业，尤其是与消费产业相关的发展模式带来了颠覆性的影响，而这种影响并未引起全球产业界的足够重视。这就引伸出另一个企业应对环境变化的战略能力，即战略转型。

　　进入21世纪，全球范围内政治经济格局的巨变，直接导致产业战略转型正以前所未有的速度和规模展开，对发达经济体的冲击尤为剧烈，不少发达经济体地区和国家都感到措手不及。这种世界经济图景的巨变对以中国为代表的发展中经济体既是机遇也是挑战。

　　你的企业几岁了？

　　企业生命周期理论(Corporate Lifecycle)的创立者，公认是美国著名的企业管理研究者伊查克˙爱迪思（Ichak Adizes）。他于上世纪80年代提出了关于一个企业成长与老化本质的见解，并在此基础上形成了企业生命周期模型。

　　爱迪思利用管理学的生态观深入阐述了企业成长与衰落之间的辩证关系。他提出，任何企业的成长与老化（或衰落）同生物一样，都是由灵活性与可控性两个因素之间的关系决定的。企业年轻时一般充满了灵活性，但在可控性方面不一定具备很强的能力；当企业逐渐老化时，上述两个因素的关系发生了逆转，可控性增加了，但灵活性减少了。当一个企业既有灵活性又有可控性时，这个企业就同时具备了年轻和成熟的优势，表现得既具活力又具控制力，也就是所谓“盛年”阶段。按照爱迪思的观点，企业管理的最高境界应该是保持企业持续的盛年期，实现永葆青春。但在现实中，情况并不总是按照理论模型的设计发展。当企业进入盛年期也就是稳定发展的阶段，往往呈现出一系列的管理“毛病”，体现在沉溺于昔日的辉煌，对成长的期望值不高，对占领新市场、获取新技术的期望值也越来越少，对构筑新发展愿景失去兴趣，对变革产生了疑虑，工作中往往听话的人获得更多的表扬，对人际关系的兴趣超过了对冒险和创新的兴趣等等。很多企业正是无法有效和正确地处理和应对上述的管理毛病，而使得企业不知不觉中慢慢滑向贵族化、官僚化甚至衰亡。因此，一般被企业和管理学界视为企业正常发展的“稳定期”，其实已经蕴含着产生企业管理弊端的隐患。

　　今天看来，这个已经历经二十多年的管理模型依然具有一定的现实意义。如果用爱迪思的上述模型分析柯达公司从发展到衰落的过程，可以看到模型与现实之间确实存在一定的契合度。

　　柯达公司从创业至今，历经多个发展阶段，不断坚持技术创新，得以在上世纪80年代逐步确立了在全球影像技术领域的领先地位，柯达公司自身的综合实力也臻于成熟。例如，在坚守传统影像技术领域霸主地位的同时，柯达公司仍然具备实力在数码技术领域投入力量，并在1991年推出了全球首个数码照相系统，可谓企业正值壮年与盛年。然而，正所谓福兮祸所依、祸兮福所伏，也许正是这种进入发展盛年的状态，导致柯达公司在内部逐步滋生出消极因素，客观上使得柯达公司日后的发展路径发生了逆转。

　　柯达公司高层因为公司的创新历史养成了极度的自信。他们认为自己“胶片之王”的地位不可能被任何对手撼动，甚至说出了“美国人已经不可能放弃柯达，购买其他公司的胶卷”的大话。上个世纪80年代的柯达公司已经陷入了长期麻木的状态，错过了成为1984年洛杉矶奥运会官方胶卷赞助商的机会，给了来自日本的富士公司在重大国际赛事中显露身手的机会，使富士在此后得以立足美国市场。

　　柯达公司在传统影像技术领域所积累的知识产权等资产反而成为公司发展的阻力。柯达公司似乎失去了往日的创新和企业家精神，躺在传统技术优势的功劳簿上孤芳自赏。也正因为如此，柯达公司对于数码技术日益显现出来的潜在竞争力和竞争对手的发展路径也失去了应有的敏感性：公司内部一直未对如何应对数码技术的战略形成共识。就这样混混沌沌一二十年走下来，当抬头看到消费者的偏好和竞争对手的举措时，柯达公司虽然意识到了战略性的决策失误、意识到问题的严重性，但此时已经积重难返，企业已经无法在短时间和短半径内实现掉头。

　　因此，我们不妨得出第一个结论，柯达公司的破产虽然因素是复杂和多方面的，但是其中一个不争的事实就是，对内而言，企业绝不能忽视最基本的发展路径和发展规律，包括企业应该普遍遵循的生命周期发展轨迹，要时刻以创业者的心态保持发展的状态，以清醒的头脑保持企业稳定、持续发展，努力做到基业长青和永续经营。方法之一就是，企业必须在进入盛年期即成熟发展阶段之前，利用企业家精神，不断在企业内部分化新的增长点，形成新的企业生命曲线，以“企业家族”的方式，实现企业整体上的持续经营。