高级企业管理师

高级经济管理师

北京大学总裁班  高级讲师

清华大学总裁班  高级讲师

韬略文化研究中心  资深研究员

团中央暨中国光华科技基金会 创业导师

主讲课程

《企业文化的系统建设与宣贯落地》、《MTP-中高层管理能力提升》、《高效能团队的建设与管理》、《文化领导力》、《家文化管理与团队凝聚力建设》、《目标管理与计划实施》、《职业化能力训练》、《员工的培育与教导》......

客户见证

中国长江三峡集团、中国海洋石油总公司（北京、湛江、珠海）、华润置地、北京首开集团、中国一汽、南车电机、中国航空工业集团、首都机场、中国电信、北京移动、北京万集科技股份、北京三元食品、泰国正大集团......

【微视野】

传统企业如何把握未来的十年

    如今竞争环境发生了剧变，这是正在发生的变化。如果我们把以前称之为战国时代，是无数的“国家”在单打独斗，那么现在，我们则进入了三国时代，也就是说一群优秀的企业和另一群优秀的企业竞争。一群优秀的企业指的是产业，是所在产业的上下游合作。未来的产业互联网是什么？不仅仅是企业内部的互联网化，而是上下游的合作，这样才会走得更远、走得更好。

传统企业如何把握未来十年

重新定义我们的公司

    企业往前走首先要做的第一步叫做重新定义，重新构建。海尔传统意义上是做电器的公司，张瑞敏最后把海尔定义为网器公司，网器公司是指海尔所有的产品，如果不上互联网就不能生产。定义成网器公司以后怎么做？它开始重新构建，客户提供的价值就是家庭智慧化，就是工厂可以智慧化，不仅工厂智慧化，同时业态是产业生态制度化，通过海尔烤箱、冰箱我们可以看到，它把整个业态都智慧化了。

    我们要思考的几个问题是，企业是要提高效率、提升产能，是要跨界进行转型，还是要发明和创造？如果企业要做的只是提高产能、提升效率，那么所有的企业都应该做这件事情。如果说要转型，你就要有创新性，如果你要引领成为行业第一，你就是颠覆者，作为颠覆者必须要有发明、有创造才能走下去。那么我们企业家要做一个决定，你是做优化者、创新者还是颠覆者？只有想清楚了这个问题，才能决定下一步你做什么样的事情。

    颠覆不是一天两天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出来的。研究出来的模式是两条腿走路，每个企业家都必须把企业的员工变成创新者，企业家本人必须是颠覆者。创始人、董事长如果不是颠覆者，你会发现有一天你突然间就走到尽头。如果我们要做颠覆者，要做的是产品与服务的运营模式创新，运营模式把中间过程淘汰掉，提高效率，这是优化要做的事情。

寻找新的收入模式

    跨界者要考虑新的收入模式是什么，企业模式是什么。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。现有的企业有没有新的收入模式？为什么要有新的收入模式？任何企业的产品都会一直下滑，必须考虑新的收益模式。新的收益模式就是通过跨界做出来的，颠覆者做的不是企业，而是产业，你得考虑怎么样把你的产业新标准制定出来。如果你是产业新标准的制定者，你就会成为颠覆者。

新推出来的成果会把传统的企业分成以下层次：

一是生产智慧化，像红领，整个的生产过程中是智慧化的，由机器人操作。红领的机器人还是最简单的机器人，未来会有更高智慧的机器人，带来的颠覆更加不可估量；

二是系统数据化，也就是说把ERP系统、生产系统全部打通，叫做系统数据化；

三是营销社会化，营销社会化是让社会上每个人都成为销售员。红领是怎么让社会上每一个人成为它的销售员的？红领的成本价是440元，销售以后一般是2000到3000。只要通过一个手机号码，有十个客户的订单累计达到30万以后，可以拿到40%的提成。也就是一个大学生基本上可以从一件衣服上赚1500元，一个月做四件就是6000。大学生赚6000块钱，就不会去别的企业，就会留在红领打工，他做得好不好是有客户评价的，有差评就会自动淘汰，不需要任何管理。红领的顾客平台就是私人定制的大平台，它让整个社会成员成为了销售员。

   还有一点是商业模式的巨大变化。以前是以企业为中心，大规模生产、低价竞争以及巨大的库存，这是旧的商业模式。新的商业模式是真正以用户为中心，是大规模定制，把消费者变成我们的研发人员、销售人员，这样就会变成零距离销售，同时去库存，这才可以使我们的组织扁平化。