70:20:10法则对大多数培训界专业人士而言绝不陌生，即领导者70%的知识获取来源于工作，20%来源于向他人学习，10%来源于从正式发展项目中学习。

　　根据DDI对全球2031家企业13124名领导者及1528名人力资源管理者进行的领导力调研，70:20:10法则低估了正式培训的重要性与比重，实际上，最高质量领导力发展项目的比例应为52:27:21。

　　未来领导者：尚未准备就绪

　　汤明鉴指出，根据世界大型企业联合会(The Conference Board)全球CEO挑战调研，今天企业CEO们最大的困惑之一是精英人才的培养。

　　《2014/2015全球领导力展望》中要求领导者对自己培养的领导接班人成熟度做出评鉴，结果让人大为震惊：仅有27%的领导者认为自己已充分准备，能为未来领导者创造最优越的工作环境;只有9%的人表示他们的领导者已“非常成熟”，可随时迎接挑战。

　　企业高管处在VUCA漩涡——易变性、不确定性、复杂性、模糊性的环境中，面临的问题错综复杂，很多问题可以靠投入成本解决，唯有人才无法花钱获取或留住，只能依靠培养或精准的外聘。

　　过去，企业组织层级较多，高管有足够的时间培养人才。但近年来随着市场变化，层级逐渐减少，每位领导者都要面对更具难度的挑战。加上企业发展迅速，组织几乎没有充分的时间去培养人才，导致了有些人才还未及成熟便匆匆上任填补空缺的现象。而今在中国，很多企业的CEO将在5年内面临退休问题，使得“为未来准备人才”的挑战更为严峻。

　　哈佛商学院教授指出，如今在职场上谈“忠诚度”，就快要变成一个笑话，人们不再追求职位长期稳定。组织若对外招聘人才，只有不到50%的成功率。

　　汤明鉴总结了DDI在人才发展上的观点：与其对外招聘，不如靠企业自己培养领导接班人，人才培养的核心要素是传承，而传承应该依靠企业文化及上级领导者的辅导及扶持。

　　汤明鉴博士表明，领导力发展在近年来并没有显著的进步，这说明未来领导者尚未准备就绪。企业高管与HR部门应明白这一观念：想要获取优质人才，就必须强化自身。

　　HR的新职能：按时按需进行预测与调整

　　在调研中，很多高管表达出对HR的检讨与更高的期许。“纵览中国经济20余年的变化，你会发现很多用户创新、管理新方法的诞生。而今人才越来越重要，HR必须迎头改变，适应发展。”汤明鉴说。

　　他同时指出，在过去20年中，HR完成了从行政人员向业务合作伙伴的角色转变，然而这还不够，HR领导者如今的新角色应为预测者(Anticipator)，秉承“按时按需”的理念，重点培养三方面职能。

　　顾名思义，作为预测者，HR领导者的第一个新职能是预期未来，即在企业转入下一个弯道前预测出可能遇到的问题，将公司战略与人才战略相结合。例如，企业制定了战略目标后会列出具体实施步骤，每一步骤决定了需要怎样的人才与领导者，HR应做的是盘点现有人才，算出人才供求差距，然后据此培养内部人才，制订培训机制。

　　创新是HR的第二能力。HR领导者应着重关注促进员工创新与变革能力的项目，面对挑战时应运用自己的能力和外部的资源，用不一样的战略去解决问题。

　　学习职能要求HR领导者须处于不断学习的模式中，数据分析与信息解读的能力是今天每一位企业HR领导者应具备的能力。在避免被淘汰的同时，掌握更多关于人才分析的知识，并有意识地利用该分析提供数据，为企业有效预测人才需求，判断为弥补人才缺口应选择哪些措施，这样的行为将大幅度提升HR职能在企业决策上的价值，成为老板心目中真正的一级幕僚。

　　“很多企业的HR很擅长做培训，却没能帮助领导者去适应新挑战，DDI正在努力协助HR做这些事，以帮助领导者顺利成长到下一阶段。”汤明鉴说。

　　摒弃70:20:10比例的误区

　　汤明鉴说：“70:20:10比例源自于20年前的调研，要求领导者向后回顾学习，而如今的市场环境及企业情况已经不同，人们应当向前展望领导者从发展中得到收获。”

　　为证实这一观点，DDI对13000名当下领导者进行了测试，结果发现，不同学习渠道上的时间比例与过去呈现出较大的差异，现在学习时间的比例已变化为55:25:20。同时，DDI遴选全球领导力培训项目做得极为出色的企业单独进行测试，数据结果则为52:27:21，与领导者自我学习比率非常相近。

　　汤明鉴认为，过度信赖以往的70:20:10比例反而容易掩盖领导者的实际情况，该比例也并不符合高质量发展项目企业领导者的学习偏好，更严重的是，70:20:10比例强调的是将学习方式分割而不是将其结合，这会降低整体的学习效果。

　　对此，他将领导者的误区分为三种：

　　第一，如今的企业学习需要具备重点的计划与结构，因此，人才发展的第一步便是制订人才发展计划，DDI在调研中很遗憾地发现，只有不到35%的人才拥有个人发展计划。

　　第二，中国的高管目前面对的成长障碍不是缺乏资金与课程，而是无法获得辅助与提高，DDI的评鉴结果表明，中国高阶领导者普遍缺乏育人的能力。

　　第三，组织常常树立了正确观点，却在落地方法上出现问题，导致人力资源部门不知道怎样选择培训课程。有意义的正式学习是组织应当采取的方法，不仅能让学员在课程中养成正确观念，还会在配合的练习中不断给出反馈。

　　面对与70:20:10比例不匹配的实际情况，汤明鉴为领导者提出了四点注意事项：

　　一是领导者应当在工作中投入更多的学习时间，同时仔细思考如何对正式学习与向他人学习的时间进行安排;

　　二是不要过分纠结比例，合理结合各种学习活动，从而满足学习者本身与业务需求，设计有效学习;

　　第三，基础领导力能带来较大的收益，因此须在正式学习中投入时间去培养;

　　第四，让正式学习成为混合式学习中的重要组成部分，并在工作中建立学习框架，使工作经验轻松转化成可持续的行为变化。

　　做以人为本的领导者

　　在与诸多企业的接触中，汤明鉴发现，很多人无法分辨管理者与领导者的区别。他指出，管理者的主要职责是将时间用于规划、处理行政事宜或安排工作进度，管理设备、知识等;而领导者的管理对象是人，更准确地说是人心，一名优秀的管理者应当具备让团队成长的能力，用激励、点评、帮助及辅导等互动方式改善及启发团队成员。

　　企业若过分注重管理，将导致领导者工作满意度与敬业度下降，离职率上升;若能将人与人的互动与沟通视为与管理员工同等重要的环节，便能获得稳健的后备领导力。

　　据汤明鉴介绍，DDI对数千名领导者做了评估，发现领导者严重缺乏六项互动技能：维护自尊，增强自信;仔细聆听，善意回应;寻求帮助，增强合作;分享观点，建立信任;鼓励承担，树立主人翁意识;提供支持，促进讨论。

　　汤明鉴认为，企业中任何级别的领导者都应对自己的人际交往技能负责，并确保人才筛选系统能有效衡量候选人才的互动技巧，他说：“我做了30年领导者，从没遇到过一支完美的队伍。身为领导者，你要做的是让成员发挥出自己的最大能力，坚持以人为本。”
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