面对变化  理性应对
          ——朱飞为HR薪酬管理支招

朱  飞
中央财经大学商学院人力资源管理系副教授，中国雇主品牌研究所所长，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理专业博士，资深咨询顾问。

薪酬环境的五个变化
    薪酬管理环境的变化，大致有五个方面。其一，就是有很多经济学家从中国劳动力的总量这个角度，说中国是一个劳动力供不应求这样一个劳动力市场。但从企业管理实践角度来分析这个观点，宏观上这个观点是正确的，但是对于微观领域来说，劳动力市场或者说合适的人才永远是供小于求。
    第二个就是宏观环境加薪的压力。目前有的学者提出收入倍增计划，在这样的情况下，大家对于薪水增长的期望就会更强，而且大家在广泛讨论收入倍增的情况下，企业在薪酬管理方面压力会更大。
    第三个方面就是同工同酬，这个是老话题，不再多说。
    第四个方面的变化，劳动力市场的逐渐成熟。这个成熟有很多表象，我只说一点，劳动力市场的信息流是非常多的。企业里的员工在他岗位上所获得的关于劳动力市场的信息，比如职位信息和工资信息，可能比你要准确得多，要快速得多。这就导致一个什么样的现象呢？就是员工的流动率非常高。在这种人才的流动率非常高的情况下，我们怎么样去吸纳和挽留我们的核心员工？这是一个值得我们探讨的话题。
    第五个变化，就是人才竞争中的非理性报酬行为。这个非理性报酬行为有两种表现，第一种是全行业刻意压低报酬。这个在过去十几年长三角、珠三角，尤其珠三角表现明显一些。比如珠三角的一个企业老板讲，他所在的企业一线员工近十五年来，员工收入增长仅仅为100块钱，这就是全行业在刻意压低收入。技工荒、民工荒，这跟工资非常低是有很大关系的。第二种是刻意抬高薪水。

调薪酬机制  留住核心员工
    面对薪酬环境的变化，我们在薪酬管理方面应该做些什么样的调整，提高企业薪酬竞争力呢？
    第一，不仅要管钱还要管心。
我们原来的薪酬管理方式，非常热衷于一件事情，就是机制的设计，尤其是在经济报酬方面很花心思。当然这是一个必经环节，做精细设计是有好处的。但是过分热衷于这个事情，会导致一些不可挽回的事情。
    到底怎么去赢得员工的人心？我们要分析员工他有什么样的需求。从整体报酬的视角来管理企业的薪酬，正在成为全世界范围内的一个趋势。
第二，市场薪酬成为薪酬定位最重要的依据。
    在市场主导的员工关系中，员工受外部市场的影响更加显著。在薪酬管理中，岗位评估的重要性已经逐步弱化，市场薪酬成为薪酬定位的最重要的依据。这个职位在市场上值多少钱，依据这个来决定你的报酬。
    第三，为员工拥有的技能支付报酬。
    这里面有两个原因，第一个在组织扁平化的情况下，员工能力在增长，如果你的员工在职位上上升空间不大，报酬方面你就应该给他提供这样一个晋升的渠道，这是一个原因，为员工拥有的技能来支付报酬。第二个原因，尤其在现在很多生产性的企业，小规模定制成为一个很重要的趋势，这个时候企业需要生产某一个产品，需要一个很小的团队去做，一专多能就很重要。这是我们为员工的技能支付报酬的重要原因。
    第四，重视薪酬沟通机制的设计和实施。
    原来我们把薪酬当成一个很神秘的事情，但是在中国其实这个秘薪制都是心照不宣的，当着老板不会谈薪水，过了一年以后，员工们都会知道其他人的工资是多少，所以密薪制没有太大的意义，而且还会带来一些问题。
    薪水讲究公平，公平对大家的激励是最强的，不透明给大家带来的感觉就是，里面肯定会有很多猫腻，自己肯定受到不公平的对待，这是一个坏处。另外一个，薪酬管理机制的导向作用，也会因为员工各自的想法，使激励导向的作用消于无形。所以，在设计你的激励导向的时候，怎么把它传递出去非常重要。
    另外，还要强调薪酬沟通。薪酬沟通的要点，第一个通过沟通的方式，提高员工在薪酬方案制度过程中的参与性，第二是清晰说明薪酬方向的激励导向，第三是向各部门管理者清晰传递公司薪酬方案细节，第四是针对员工特点，分类别制定薪酬沟通方案。另外，在薪酬管理中进行清晰的日常沟通。比较重要的员工，在第一次发工资的时候，我们一定要找他谈一次，无论多忙都要跟他我们的薪酬机制是什么样，大概一年会是一个什么样的情况。这样更加有利于提高我们薪酬管理的效率。


    

现身说法  步步为营
             ——徐剑为HR答疑解惑
徐  剑
著名资深职业培训师，清华大学、北京大学企业家班 & 总裁班特聘教授，多所著名高校EMBA & MBA特聘教授。曾任知名大型企业的CEO，人力资源总监、销售总监等职，十余年外企、民企高层管理经验，精通高层修炼、中层管理技能、人力资源管理、职业化塑造等方面的培训，已经为全国逾1600多家企业及政府部门提供过培训或咨询服务。

企业要坚持“以人为本”
    什么是以人为本呢？实际上，以人为本的含义非常多，就是以人为根本、资本。
    关于什么是“以人为本”有很多的说法。最早的说法叫以物为本，第二个说法叫以权为本，以情为本，以法为本、以德为本、以钱为本，以能为本，以心为本，以念为本。
    什么叫以物为本，物就是物质，资源，就是谁享有资源谁就是老大，比如煤老板，煤老板不需要有HR，他有资源绝对可以赚钱。什么叫以权为本呢？权就是权力，以权为本就是霸道管理，所谓霸道管理就是靠权势去压人，我是老板我说了算，干得好就干，干不好就滚蛋，这是霸道管理。 什么叫以情为本呢？情是亲情、友情，以情为本就是人情化管理，关系好，如果说我们之间关系不好，怎么办？我就收拾你，这叫人情化管理。还有一个是以法为本，法就是制度，说穿了就叫制度化管理，制度化管理说穿了又叫王道管理。什么叫以念为本呢？念就是讲信仰，就是进行信仰为本，说穿了，叫做洗脑化管理。什么是洗脑化管理？社会上流行两种课，第一向军队学管理，第二向佛家或者道家学管理。什么叫以心为本呢？所谓心是人心，企业管理一定要记住得人心者得天下，说穿了就是价值观管理，就是价值观要趋同，大家对企业的发展达成共识，这叫以心为本。什么叫以能为本呢？只要他能力强我们就用他，不管他别的。谁能力强，谁的职位越高。还有以钱为本，实际在当今浮躁的社会是非常明显的，举个简单的例子，银行，在三四十年前，银行是为人民服务的，到今天银行为人民币服务，这叫以钱为本，谁有钱谁做老大，有钱可以做头等舱。还有以德为本，德就是道德，你本事特别强，能力特别强，但你没有道德我就不用你。你只要是小人，再有能力我都不用你。
    传统的以物为本，以权为本，以钱为本这些观念都过时了，二十一世纪的今天，一定要坚持以人为本。
什么是以人为本呢？首先要考虑企业的资源问题，也要考虑等级问题，老板说的话你要尽量去听，不要去违背，因为老板做了决策他会承担责任。还有就是以情为本，打个比方，新员工做了一个很大的坏事，你可以立刻开除他。但是老员工犯了错误，你要通融一下。以人为本说穿了就是人性化管理，这个以人为本人性化管理，不是抛弃制度，是以制度为辅。总结起来讲，所谓以人为本，在企业管理中要考虑各项因素，考虑这个人的道德，考虑这个人他对企业的付出，还有考虑企业的制度，没有制度不成方圆，但是制度太多了，会扼杀企业的生命力。所以，以人为本是兼顾了其他的方方面面，对他们的缺点进行了糅合。以人为本，就是要从人性出发，而人性有优点有缺点，怎么办？以人为本就是要发扬人性的优点，疏导人性的弱点。

HR如何增加自己的职场砝码？
提问： HR如何在企业的关系博弈中，为自己真正找一条蜕变之路，增加自己的职场砝码？
    徐剑：如何增加HR的职场砝码？第一，要提高你的专业性。虽然你是HR经理，但如果专业化程度极低，你要去提高自己的专业性，你说话才有威信，你的专业性越强你越厉害。前面几位专家讲到，HR管他是两肋插刀还是三肋插刀，HR做得不好，会出现里外不是人，上下难做人。HR一定要注重沟通能力，那些优秀的HR能力都非常强，他能够去协调矛盾，能够去缓和气氛，能够营造和谐。所以沟通非常重要。
    第三，不管HR是几肋插刀，首先HR是要为企业负责的，所以HR一定要和总经理处理好关系，毕竟你是为企业负责的，是企业花钱来请你。这是第一。你只有站在企业的高度，跟总经理关系处理好，你才能更好地发展自己。
    第四， HR不仅要为企业负责，也要为员工负责。为什么？水能载舟，亦能覆舟。比如为员工争取更多的合理福利待也好，职位升迁也好。只要你做到这四条，我相信你在企业当中会非常和谐，老板喜欢你，员工拥戴你，而且你的专业性非常强，沟通能力非常强，因为你的存在，企业会更和谐。

留住核心员工十大策略
提问：企业如何留住那些想另立山头，带走企业大量资源的人？
    徐剑：这个问题实际上是中国企业的通病，很多时候我们的企业最大的竞争对手往往是自己培养的。那么怎么办？我至少给你十个策略。
    第一个策略，有些企业因为没有核心竞争力，很容易被复制，所以员工跳槽很正常，如果你要怕员工跳槽，你就不要招外面的人。
    企业如何去规避被复制？第一就是想办法构建你的企业核心竞争力。就是你的企业技术是不被外人知道的，你的企业要有自己比较特殊的东西，而这种特殊的东西是别人学不会的，这是第一条。
    第二条就是想办法将你的企业多元化。在中国市场机会多得很，你们可以去多元化，不要只做一件事情。哪一天中国的市场经济像美国一样非常激烈的时候，那时候你就不要考虑多元化了。多元化是为了什么？培育，有些行当容易挣钱，你能形成自己的主流。你现在的行当没有竞争力的时候，别人很容易复制，怎么办？你要去构建其他的机会。
    第三组建行业协会。行业协会说穿了就是规范整个行业的。
    第四条在劳动合同中有一个非常重要的问题，叫做同业竞止，怕核心员工跳槽，你要跟他签同业竞止，这是受劳动合同保护的。
第五是给股份。很多人没有感恩的意识，有很多优秀的员工为什么会跳槽？实际上很简单，为什么呢？他自己开公司一年赚一百万，在你这儿打工一年赚十万。怎么办？优秀的员工要给股份，一般跳槽的员工都是掌握了核心机密，或者有特别多客户资源。你可以给他股份，你记住两句话，第一宁愿给高薪，不要给股份。第二股份给能力和德行好的人。
    第六条就是员工为什么会跳槽？因为他看不到希望，一定要给这种能人做生涯规划。尤其是让他看到美好的前景，让他看得见希望，看得见变化，这是第六条。
    第七条，人都有追求利益的本能，怎么办呢？分阶段持续增加他的收益。就是工资每年都有变化，或多或少都要变化。你几年都不变化，他不跳槽才怪！还有涨工资要有原则，一次涨五千不如分为几次涨。
    第八条就是你要怕客户走怎么办？变个人客户为企业客户，这是第八条，加强企业内部的客户关系管理。
    第九条就是VIP客户一定要掌控在高层的手里，尤其是股东手里。有些招数对外企没有用，主要是对我们的中小企业，很多VIP掌控在高层手里。
    第十条你的客户太容易被复制了，还有一个很好的办法，那就是为你的客户提供增值服务。这个增值服务有更多的成本，但是你为了增加竞争壁垒，你提供增值服务，他把客户带不走，他无法给客户提供更多的增值服务，这是十个策略。


   
对象不同  管理模式要有差异
提问：我是一个80后，然后本科毕业，我哥有一个公司，他是副总，老总我哥还有总经理都是初中毕业，公司员工初中、高中、小学没毕业的都有，我应该怎么去做？
徐剑：这个案例所面对的管理群体是多样化的，既有年龄大的，也有年龄轻的，既有高学历的，也有低学历的。怎么办？很重要的就是权变理论，就是根据管理对象的不同，改变自己的管理模式。打个比方，你要跟60后的人沟通，你就要客气，因为你是晚辈。跟80后、90后你要多激励他们，而不是约束他，你要去鼓励他。当然该打击的时候还要打击他，要不然他就飞上天了。还有低学历和高学历，在企业当中实际上是没有关系的，学历高不等于能力高，学历低不一定能力低。为什么？学历低的素质高的多的是，学历高的素质低的也很多。唐骏事件引发很多领导人修改简历，你不要通过学历看待一个人。学历低的人会直来直去，他不会太敏感。学历高的人他特别敏感，说得越多的人越敏感，一句话说得不好，他不理你，甚至一年不理你。所以你说话要含蓄一点，但要点到为止，因为他的领悟能力比较强。说穿了就是灵活，不要去想改变所有的人，你要改变自己，一个优秀的管理者要达到这样的水平，对不同的人采用的管理模式是不一样的，就是灵活地去处理，不要教条化，不要死板化。尤其记住，管理对象发生变化的时候，事先要做好精心的准备。就是管理对象不同，你要进行沟通也好，或者探讨问题也好，一定要事先进行精心的准备。
    
     
   
绩效管理沟通时关键
    提问：总经理想作一个考核，员工认为只要是人力资源部把这做出来，在很短的时间内，我的奖金就能发放，多方的观点是不一致的，作为一个人力资源部门怎么去沟通？
    徐剑：我告诉你这个问题是中国企业的通病。绩效管理是企业的头等大事，你会发现绩效管理推行的时候最大的问题就是理念不统一。总经理是这个看法，HR是那个看法，怎么办？

    第一步就是统一理念，什么是绩效管理？大家要达成共识才能推行，否则的话，肯定没有办法。如果说老总、员工对此都是错误的认识，怎么办？你要改变它，人力资源经理有非常重要的责任，就是通过自己的沟通能力，然后让其他人员了解专业性的知识。就是你有义务去传播绩效管理的核心理念，让他们统一共识。
    第二，在我们的企业里有不争的现实，在座有很多HR，尤其HR听培训课程，你的素质和能力比较高了，可是你企业的老板，我们在座有老板你不要介意，有很多老板不愿意学习。就是中层管理者的水平远远高于老板的水平。你要想改变老板通过两种方式，第一通过外力改变老板，第二你借用外力他还是不学习怎么办？你要通过自身努力，就是改造老板，第一步统一理念，第二改变老板。老板是对的你要听，老板是错的你也要听，但是你要去改变老板。另外一个就是权变，总经理喜欢考核，你就多考核，但其他事情也要做。员工喜欢激励，你就拿出激励方案，但是该做的事情你还要去做。

    第一统一理念，第二改变老板，第三权变，左右逢源，对老板你要满足老板的需求，对员工你要满足员工的需求，没有办法的事情要投其所好，当然我们这个投其所好是褒义的。他有这个需求，你就满足这个需求。统一理念非常重要，为什么中国企业内耗很大？因为观念不统一。所以人力资源经理你要学会左右逢源，素质高的老板你跟他学习，素质低的老板你想办法帮助他前进，帮助他成长。一个优秀的HR，就是老板正确的时候，你要去服从老板，老板不正确的时候你也要服从，但是你要去策略性地去改造他。
    
   
沟通、专业：家族企业管理的华山之路
提问：在家族企业中，HR如何做的游刃有余？
徐剑：其实很多家族企业是非常有活力的，也是非常有竞争力的。以后的国有企业会越来越少，大家不要反感家族企业，这是第一。
    第二，在家族企业中，HR如何去办？家族企业里面的人际关系非常复杂，作为HR要尽可能保持中立。你不要以为家族企业有对与错，家族企业很多时候没有对与错，你只要保持中立就行了。
    这对沟通提出了最高的要求，如果沟通能力强，你就会发现你越能脱颖而出，所以沟通能力非常重要，你要去修炼沟通的课程，尤其听一些高水平的沟通课程，就是听一些难度比较大的沟通课程，对能力的提升非常重要。
    第三就是增加你的专业能力，当你专业性越强的时候，不管是老板的什么人，他都会钦佩你。
    还有一条就是权变，这四个策略绝对对你有好处。

80后的管理
提问：现在社会上有三个词，一个叫做裸居，一个叫裸婚，现在出了一个新词叫裸辞，这也是我在HR部门遇到最多的。有时候有一点不顺心的时候就辞职了。这种情况我怎么处理？
徐剑： 80后、90后怎么管理？有四点可以帮你。
    第一要设计人性化的制度，你明明知道80后、90后讨厌约束的制度，你就不要做可有可无的制度了，这些事情你不要管那么多，睁一眼闭一眼。你要换位思考大家的需要是什么。
    第二通过构建快乐、自由的企业文化。为什么呢？50后、60后、70后他很压抑，80后、90后崇尚的就是快乐感，他老爸老妈都怕他，你管他凭什么。他凭什么裸辞？因为那点钱对他没有用。你要去构建快乐、自由的文化。有些跟制度、跟安全相关的方面一定要从严，跟质量、跟安全、跟企业对外形象相关的制度一定要严，其他的制度能够通融就通融。
    第三，80后、90后他们有特别大的优点，就是讲道理。80后、90后一定要加大、加强职业化培训，这个职业化我今天说了很多，在座很多人说的职业化跟我说的职业化是两码事。你所谓的职业化那都是错误的理念，就是真正的职业化讲的是训练有素，知道什么时间说什么话，如何把事情做好，如何去回报企业，职业化不是说穿西装、打领带，到时间上班。职业化最基本的标志就是业绩要非常好，你业绩都不好，要职业化有什么用！80后、90后职业化是帮助他们成长的一个最好的方法。
    第四就是设计职业生涯。就是给他设计职业生涯，只要看到美好的前景，他就不会裸辞了，这四个是相辅相成的。
    
如何协调与业务部门的关系？
提问：现在公司人事部门和业绩比较好的部门经理老有冲突。我该怎么与业务经理去沟通？到底是我要听他的？还是他听我的？
徐剑：出现和业务部之间的分歧，第一你要看老板的意思。比如有的企业老板特别注重业务，这时候你要避免跟他发生冲突。只要一发生冲突，你到老板那里死定了。
    第二从你工作的专业性角度，如果业务部有道理，你要去配合他，如果业务部没有理了，你要去改变他。只是这个改变要策略性改变，你要讲策略。什么讲策略？打个比方，业务部忙得一塌糊涂，你不要去做考核。你是对的，你要去改变他，你是错的，你要去配合他，这个方面公正地去评判。
    在中国尤其是民营企业有个不争的现实，业务部门是人事部门得罪不起的，这也是我们很多企业发展不好的地方。特别优秀的企业人事部门是得罪不起的，就是那种特别好的企业人事部门地位是非常高的。但我们很多中小企业人事部门地位是非常低的，所以你要看老板侧重于哪块。你是错的，就去配合业务部。业务部要是有问题，你要策略性地去改变它。