国际企业是如何做到的
——解析本土企业产品失败的原因
王瀚骏 | 系统与量化管理专家
01_中国企业系统与量化管理专家；
02_英国剑桥大学MBA；
03_易明达董事长、实战管理名师；
最近在关于众多社会热点的评述与报道中,我注意到有这样一条信息:中国每年报批的新药有近2万种之多,属全球罕见,基本是国外发达国家每年申报数的100倍。在这里我并不想从社会的角度来评价这一现象，而是想将我从企业管理、经营及市场运作的角度对这一现象进行分析，并与大家分享。
首先，我认为之所以有这种现象的出现，可以把它归纳为是我们中国的企业或者说中国的企业管理者的一种管理思想，一种经营心态和一套做事的方法的体现。这种管理思想就是企业的管理者们总是认为，企业持续发展的核心竞争力是靠有竞争力的产品来达成的。产品多就可以“东方不亮，西方亮”、产品多就可以降低企业销售下滑带来的影响、产品多就可以抵御竞争对手的蚕食等等。因此，企业的一切工作围绕如何能够多、快、好、省的拿出新产品来做，从而忽视了产品多、速度快、成本省的基础是质量好的产品，是要经得起市场检验和对手冲击的。而如何保证产品质量好呢？这一点又直接牵扯出下面我要提到的一种经营心态：中国的市场经济只有二十几年的历史，市场的发展也还处于一个相对的初级阶段。在这个阶段里不可避免地产生了很多市场上的“奇迹”，一夜之间，一款游戏造就了一个中国首富、一瓶口服液创造了一个保健品的市场、一则广告使一个原本就要倒下去的企业重新焕发了生机……太多我们身边听到、看到甚至做到的“奇迹”使我们的心态变得浮躁起来。“一夜暴富”的心理加之各方面条件的作用，使我们的企业家们在心理上燃起了成功的希冀。因此上，我们忘记了先贤们 “工欲善其事，必先利其器” 的教导，也忽视了真正成功者的告戒“市场营销唯一不能包装的是产品本身”----宝洁公司前总裁。在这样的心态指导下，我们的很多企业领导者们不是潜心去了解消费者的需求，也不去下更多的功夫对产品的实际功能进行科学的研发。而是一味地追求新产品上市的速度和所谓市场“概念”的炒作。一时间，市场上众多同质不同名的产品雨后春笋般地冒了出来，而最终这些所谓“新产品”的下场也就不言而喻了。很多企业发现产品销路不好时，又不是去探究产品原因，而是归咎为市场推广手段的落后，进而讨论出新的推广方式，将原有产品改头换面，再一次推向市场。
我认为：这种现象的存在，其本质上是我们的一些企业管理者不尊重消费者，不尊重市场发展规律，同时盲目地追求产品“奇迹”的心态所造成的。诚然，并不是所有的企业都是这样的，在我接触的企业中就不乏一些重视产品本身质量，同时重视自身系统建设的企业，但他们在新产品上市这一领域也有着频频遭遇失败的经历。所以，我们说在解决了管理思想与经营心态两大难题后，摆在我们企业新产品上市工作面前的另一难题就是：我们必须还要掌握一套科学的工作方法，而这套有效的工作方法也是保证企业新产品工作成功几率提升的一大保障系统。如果我们的企业真正能解决好管理思想、经营心态、以及营销方法这三方面的问题，那么企业的新产品上市工作会有一个飞跃的发展。
下面，我用一些真实的案例来剖析真正在新产品上市领域成功的企业，他们是如何来解决刚才所谈到的三方面问题的：
首先，在这里讲一个我本人十年前亲身经历的一件营销事件。当时，我作为中国百事食品公司市场部的经理，我们从百事全球98个食品的品牌中经过细致的筛选，决定将“奇多”粟米脆这个产品带进中国。为此，公司前期进行了大量的准备工作，其中使用了一项具有创造性的营销手段：在每包产品里加入一个可以让小朋友相互赢取的小玩具，我们称之为“奇多圈”。并且在此基础上，采用了全国性的公益活动“百事平安卡”的形式进行产品及内部玩具玩法的推广。这种儿童食品中带玩具的营销手法，现在看来已经没有任何新颖、独到之处了，然而远在十年前，之一营销模式都是由我们公司首创的，其影响力之大，是创造了“百事公司”百年来首次当年上市，当年赢利，当年赢得同行业市场份额第一的奇迹的一种有效的营销手段。然而，就在市场销量继续增长，经销商甚至手持提货“白条”在站台上排队提货的时候，“百事公司”却经过认真讨论，决定将“奇多”产品暂时撤离中国市场。相信时至今日仍有不少人难解其中奥妙。在这里告诉大家，当时决定拿下产品的真正原因就是，我们发现，中国的消费者对产品“品牌”的认识与我们所要建立的品牌形象产生了极大的偏差。当时的小朋友们为了凑齐“奇多圈”的品种，出现了买完产品取出玩具，将产品立即丢弃的现象，而原本“奇多”在全球的“正直”、“勇敢”、“活泼”的品牌形象，由于“奇多圈”带来的相互之间赢取的玩法，而在中国被赋予了“功利”、“赌博”的色彩。这是对一个产品品牌形极大的伤害。因此，在产品销售呈上升势头的时候，为了维护品牌形象健康传播，公司仍然决定撤出市场。这个小例子所要阐述的正是企业决策者在经营公司，经营品牌时的一种经营理念。而这种理念指导下的经营者们，他们对于市场的心态是“我们长久的成功，不要一时的辉煌”。只有真正地尊重自己的产品，尊重自己的品牌，尊重产品带给消费者的利益，即使目前碰到一些困难，甚至造成一点损失，也是值得的。这样心态指导下的产品和品牌才能真正具有竞争力，才真正“可怕”。
当然，前边我也讲到虽然正确的经营理念和经营心态是保证产品生命力持久的基础，而有效的科学的工作方法同样是产品生命力持久的有利保障。国际上许多成功的公司和品牌，之所以能够保持正确的经营理念和心态，大多数同样源于他们有科学的创造产品的方法。这里，再与大家分享一个宝洁公司十五年前进军中国洗发水市场的例子：
十五年前，当我们中国的消费者还停留在用洗发膏和香皂洗头的时候，宝洁公司已经开始为他在中国的日化王国的进入而积极地做着各种准备了。首先，宝洁公司在中国十几个城市耗时近一年的时间完成了中国洗发市场的需求研究。从而为中国的洗发水市场建立了详实的消费者需求库（而这个需求调研的方法，至今我们国内的许多日化公司仍是只懂一些皮毛，至今仍不能真正地将消费者需求完全转化为产品研发的指导指标），并通过需求的聚类与分析，将未来的中国洗发水市场划分为：清洁类、柔顺类、营养类、黑发类、香味类、定型（专业）类及其它类七大分类，并根据消费者需求知识的增长分析，初步将产品上市步骤确定下来，即：90年——推出清洁类、92年——柔顺类、94年——营养类、95、96年——黑发类、专业类、97、98年——香味类。进而依次在中国推出了：海飞丝、飘柔、潘婷、润妍、沙宣、伊卡露众多洗发水品牌，并且依次使每个品牌成为各自细分市场中的第一品牌。而这类多产品上市的流程与步骤比起国内众多企业今天在市场中上这个产品，明天上那个产品的盲目追求上市速度与数量的做法不知要高明多少倍。而宝洁公司的这种工作方式就是其所有营销方法中的一种——“品类规划”。而类似品类规划这样的工作方法在国际众多成功的公司里有很多，而且在其内部都已经被以一种叫“SOP——标准操作手册”的形式固定下来，从而进一步保证了公司每一个员工都能够尽快掌握这些工作中所需要的技术。而这种将日常工作标准化，流程化的工作模式就是现如今被国际营销与管理界备加推崇的一种新的管理模式——“企业量化管理”。这种量化管理的模式几乎涵盖了企业从战略规划到年度目标的制定、从年度工作分解到对年度各项工作有效监控、从年度各项工作的评估方法到每项工作具体细节的执行标准等等所有环节。所以被国际众多先进企业誉为企业管理的终极模式。而这套先进的操作细节控制的方法，也就是国际公司在产品上市过程对最终产品上市成功几率提升的最为有力的保障。
从以上对国际先进企业在经营思想与心态到具体操作手段上的简要描述，我们不难得到这样的结论：造成如今我们本土企业在新产品上市成功几率与全球性品牌锻造方面有如此大的差距的根本原因：一是我们的企业在长远经营思想上的不足，进而使企业的决策者在经营心态上，过于追求眼前利益，从而忽略了产品持久发展的基础——产品品质与技术；另外就是我们在具体的执行细节方面，尚未找到或建立起一套行之有效的科学的执行方法与评估标准。也就是我们的执行工作距离“量化”还差得太远。这两点上的差距最终导致本土企业在进行二次创业或产品更新上市的成功比率低于5%，而国际先进的企业在这方面的成功几率大于70%。
如果我们的本土企业想要在短暂的时间内真正赶上国际先进企业，其中的第二点：执行细节的“量化评估”就尤其重要，值得庆幸的是，我们可以通过学习、培训、请专业的顾问等方式很快地领悟要领及掌握方法。从而将这方面的缺陷补足。而经营理念与心态方面的改进与调整将是摆在本土企业决策者面前一道真正的障碍，它可能需要我们的企业家们不断地思考，摸索甚至要付出一定的代价后才能真正体会到。因此，目前本土企业必须认清经营思想的转变与执行“量化标准”的实施是两条通往成功的必经之路。
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