部队教育我们必须对“自己以及队伍的胜败”负全责。既然最终负责的人是你,你就得做出自己的选择,不要因他人的压力和意愿而改变。
这并不意味着你只能独立地甚至孤独地做决定。你需要征求他人的意见,征求周围人的意见,征求那些想法充分、了解你需求的人的意见。你也要清楚,很多时候你的决定会对这些人产生影响,因此他们的建议往往会朝向对他们有利的方向,对你则未见得有好处。永远记住,在掌控全局的基础上形成的直觉才是你做出决断最坚实的基础。
当然,有时候拿主意的人不是你,像部队里就经常出现这种情况,你得适应。
1985年,我被推荐担任驻德国美军步兵师师长。我渴望得到这份任命——这是所有步兵指挥官梦寐以求的职位,而且当时我正盼望着回一线部队任职。但陆军司令部决定让我继续在五角大楼供职,担任国防部长卡斯帕·温伯格的高级军事顾问。1年后,我终于可以离开五角大楼前往德国担任部队指挥官了,这次是去做军长。我兴高采烈地去上任了,但只过了半年,我又被调回华盛顿做国家安全顾问助理。这样一来,我的军旅生涯似乎就要终结了,因此我对此项任命表示抗拒,我的理由是如果非让我出任这个职务,那要总统亲自给我打电话。结果总统真的打电话来了,我只好离开了部队。11个月后,我成为国家安全顾问,一直干到里根总统那届任期结束。很难判定陆军司令部对我任命的是是非非,很多任命最终让我受益匪浅。但在离开部队之后,我还是可以更加随心所欲地依照自己的直觉做出自己的决定。
人往往经不住别人的吹捧,会轻易接受某项工作。我离开国务院后,一些机构,主要是金融机构,就来游说我前去担任高级管理职务。工作并不怎么吃力,报酬却高得惊人。他们跟我说,我不用弄懂银行、金融或境外经贸操作,如对冲基金和金融衍生品等概念,到时自会有专家来帮我解决问题。一家投资银行狂追不舍,一再强调高额的报酬和诱人的头衔。这些东西着实有诱惑力。
我清楚这些职位能给我带来的经济和社会效应,但我本能地拒绝了。
他们真的需要我为他们做什么吗?或许他们只是需要我所能带给他们的光环呢?我的直觉告诉我,他们不过想让我去做迎宾和司仪。事实上我对相关行当一无所知,也无兴趣去了解。我对金融尤其不感冒。他们想替我做决定,但我坚持自己做决定。
有个好友坚定了我的初衷。吃午餐时我告诉他别人提供的这些职位,他听完了淡淡地说:“干吗要穿别人的T恤呢?你有自己的行头。穿自己的衣,走自己的路,多自在。”
事实证明,我的直觉接下来帮我做出的这个决定不仅是对的,而且可以说极具远见。那些承诺给我高薪的其实都只是纸上谈兵,在2008年的金融危机和接踵而至的经济萧条中,那些许给我高级职位的公司不是倒闭就是濒临破产。我很高兴我躲过了这一劫。
与1995年我从部队退役两年后的经历相比,这些诱惑倒也不算什么了。那2年我淡出公众的视线,享受自己的生活,写写回忆录,有时在国内做个演讲,顺带旅游一番,相当惬意。但我的自传一经发表,我就连续6个月到各地签名售书,弄得名气比以前还大。粉丝们热情高涨,这种结果是我始料不及的。每次露面都会听到让我重返政坛的呼声。人们认为我是竞选总统的热门人选,这份诱惑实在太大了。
尽管我从无政治抱负,但各方势力都催促我参选总统。我的内心很纠结,不知道对我、我的家庭和我的国家怎么做才好。我向朋友和专家咨询,也仔细聆听那些希望我参选的新朋友的建议。内心涌动着的强烈的本能告诉我,我有责任和义务参选,因为我知道该如何管理这个国家和怎样弥补我眼中的漏洞。但同时我的另一个直觉又告诉我,参选总统对我本人而言将是灾难性的抉择。我陷入了左右为难的境地。
我为是否参选总统而纠结不已的那2个月,是我人生中最艰难的2个月。我特别矛盾,眼见着就瘦了,晚上也睡不好。家里人也意见不一,让我更加为难。一些最亲近的朋友并不赞成我参选总统,但如果我选择参选总统这条路,他们也会一路支持我。他们像我自己一样了解我,认为竞选总统对我没有益处。
最终还得我自己做出选择。促使我做出最终决定的原因是,我不会在某天早上醒来突然觉得自己应该成为总统,也不会激情四射地希望赢得一场竞选的胜利。我不是搞政治的料,肯定不是。这样一想,我神清气爽,该怎样做决定也就明了了,这不再是一个困难的决定。
我几乎每天都问自己会不会因此留下遗憾,回答是,不会。这是我的决定,我们家的决定,是正确的决定。我无怨无悔,也不会再考虑这个问题。我继续前行,找到了完成自己报效国家的心愿和责任的工作。这样做让有些人失望了,但也有人感到欣慰。这就是我的决定,它只能是这样的决定。
30天后,你来担纲
以前还没实行电脑化操作、采用集中管理系统的时候,管理一个步枪连是件非常有趣的事情。全连的所有财产都要登记在一个财产簿上,那是一个普通的分类账本,账目都用钢笔记录。新连长在上任之前,会和即将离任的老连长各自拟订一份所有财产的详细目录,把每一支步枪、每一个床位、每一把椅子、每一张桌子、每一面床单等等全都开列出来。如果不见了什么东西,即将离任的老连长必须去找回来,找不到就必须赔偿,也可以通过一种叫作“调查报告”的程序进行补救。新连长上任后,有30天的时间来检查是否还缺了什么东西或是出了什么差错。如果30天内他又发现丢失了什么东西,新连长就要采取措施,让前任连长来解决问题或是让自己免于追究责任。
这就是我们常说的:“30天后,你来担纲。”在第31天,如果出现了任何差错或问题,那就是你的责任了。我喜欢这种一目了然的责任追究制度。没有人发牢骚,没有人有怨言,也不会有人推卸责任。最重要的是,不必浪费时间试图避重就轻,也不要责备不相关的人。如果你已经过了自己的免责期,那一切都已经迟了,你就该承担责任。
如果是接管一支连级以上的部队,那解决这些交接问题的方法就显得复杂一些,通常采取的办法是所谓的“三个信封攻略”法。即将离任的指挥官会给新指挥官三个信封,分别标明“信封一”“信封二”和“信封三”,并且告诉新指挥官,如果遇到问题,一定要按照顺序依次打开。
新指挥官光荣上任了。可是,过了大概一个月,问题来了,他打开第一个信封,只见里面写着:“都怪我。”借着这封信他可以免于承担责任,甚至可以抱怨自己接到的是个烂摊子。虽然后来问题解决了,但没过几个月,麻烦又来了。他只得打开第二个信封,只见里面写着“整顿”二字。于是,他马上开始着手制定整顿方案,努力改变部队的局面。最后,部队大变动,人员和岗位都来了个大调整,整个部队似乎面貌一新。但新面貌只是外表光鲜,内部的问题并没有解决,每个人都不知所措、茫然困惑。
事到如今,指挥官再也不能算新来乍到,无处可以推卸责任,他已陷入绝境,忧心忡忡。绝望之下,他打开了最后一个信封,只见里面写着:“准备好三个信封吧。”收拾不了这个烂摊子,负不起这个责,那就只能让贤走人了。
可惜,新当选的政客们从不信奉“三个信封攻略”。他们只会竭力把责任推到前任身上。如果出了什么问题,就跟他们什么关系都没有;但要是一切进展顺利,就归功于他们自己的不懈努力,好像唯有他们才可以力挽狂澜。即使他们和前任是同一个政党,他们也会对前任嘀嘀咕咕、指指点点。
如果你的前任做得不怎么好,你也不用说什么。朝前看,既然现在你是负责人,那就负起责任来。永远记住:“现在是你在担纲。”
必须有可以替代的人
在美国南北战争最艰苦的时期,林肯总统时常会骑马离开华盛顿市区,前往市北郊一个凉爽的山岗上的一个电报局,躲避炎炎夏日。时光荏苒,电报作为电信业一项最早、最伟大的革命性发明,如今也已经被卫星通信和互联网技术所替代。当年,林肯总统就是坐在电报局里接收来自前线的最新消息的。一天晚上,电报局收到一份电报,详细报告了北方军在战场上的又一次失利消息:在弗吉尼亚的马纳萨斯附近,北方军遭到南方军骑兵的突袭,1名准将和100匹马被南方军俘获。报务员注视着林肯,只见他跌坐在椅子里,读完了这条最新战报后,轻轻地叹了一口气,说:“损失了100匹战马,实在是太可惜了。”报务员忍不住问他:“总统先生,损失了1名准将难道不可惜吗?”林肯回答说:“只需5分钟,我就能重新任命1名准将,但要想再找来100匹战马,谈何容易!”我升为准将的那天,一个朋友把这句话夹在相框中送给了我。之后无论做什么工作,我都会把相框挂在我书桌的正上方。作为领导,我的职责就是管理好我的人马,挖掘他们的潜能,确保他们按照我指定的方向奔跑。我顺便也要培养接班人,在我离开之后要有人能胜任准将之职。总参谋长伯尼·罗杰斯将军在欢迎我们班59名新擢升的准将时,对我们致辞说:“如果我把你们都放到一架飞机上,假若飞机失事,你们全体遇难,这个班的花名册上还是会出现59个人的名字,他们还是会和你们一样出色。这是不成问题的!”在即将展开“沙漠风暴行动”的时候,诺曼·施瓦茨科普夫将军病倒了。诺曼是可以成功实施我方计划的首要人选,但我不能把计划的成败系于一人身上,必须有可以替代的人。为防不时之需,我心里早已备好了一个人选;我的上司,国防部长切尼,也知道我会推荐谁。马克斯·瑟曼将军于1989—1991年担任南方司令部的指挥官,我们在巴拿马推倒曼纽尔·诺列加的行动就是由他策划、实施和指挥的。马克斯是我心中最了不起的军人之一,也是我最亲密的朋友之一。在对伊拉克的攻势顺利展开后,马克斯被确诊患了癌症。在治疗初期,他依旧肩负着南方司令部的管理职责。又过了几个月,他需要接受治疗的次数明显增多,他的工作严重影响了他的治疗。国防部长切尼和他也是亲密的战友,实在不想撤换他。但最终,我还是说服了切尼,换人势在必行。马克斯本人对此深表理解,有战斗就有人员伤亡,但虽有人员伤亡,战斗还得继续,完成任务以及保护战马永远是第一位的需求。后来,马克斯还是因癌症去世了。
早年在德国的时候,我还是一名年轻的中尉,在比尔·路易塞尔上尉手下做副手,担任步兵连的执行官。我们在户外拉练,开展等级考核,检验我们的战备状态,这是一项要尽力接近实战的演习训练。战斗进行到第二天晚上,我们鏖战正酣的时候,评估员宣布比尔阵亡,让他终止了训练,由我接管对全连的指挥。我们熬过了那个晚上,圆满完成了演习任务。一切得归功于比尔,是他让我不断学习军事知识和技术,坚持对我进行培训,让我深入了解他的战术思想和计划,正因为这样,他不在的时候我才能胜任连队的指挥任务。
在与我打过交道的人中,我见过太多自以为是的家伙,他们觉得自己就是每天早上让太阳升起的力量源泉,没有了他们,世界就会缺少光和热。我也见过太多的人,他们早已不能担当重任,却迟迟不肯交班。我也见过太多的领导,他们从不考虑接班人的问题,不考虑组建领导梯队;太多的领导人缺乏安全感,不愿意面对终有一天自己将被取代的事实。
我还见过太多的领导,明知道所谓的“无可替代之人”实际上阻碍着一个单位的发展,他们也不愿坦然面对。做领导的有责任时常考察自己的团队,裁撤没有作为的成员。优秀的下属很清楚哪些职员表现不佳,他们希望领导能痛下决心,壮士断臂。
如果不进行必要的人员裁撤,再优秀的下属也会随之懈怠。但是如果领导明智,人事安排妥当,消极的情绪就不会再笼罩在团队上空。
即使是由最卓越、最宝贵、最成功的人才组成的团队,有一天也可能会失去竞争力而变得效率低下。对于无能力完成任务的人,做领导的要有把他们撤换下来的准备。不要把一群无能的下属换过来调过去,这种重组没有意义。要不就对他们进一步培训,要不就换一个合适的岗位,要不就干脆解雇他们。从长远来看,你其实是在帮助这些人;就近期而言,这对你的团队大有裨益。
这并不意味着你只能独立地甚至孤独地做决定。你需要征求他人的意见,征求周围人的意见,征求那些想法充分、了解你需求的人的意见。你也要清楚,很多时候你的决定会对这些人产生影响,因此他们的建议往往会朝向对他们有利的方向,对你则未见得有好处。永远记住,在掌控全局的基础上形成的直觉才是你做出决断最坚实的基础。
当然,有时候拿主意的人不是你,像部队里就经常出现这种情况,你得适应。
1985年,我被推荐担任驻德国美军步兵师师长。我渴望得到这份任命——这是所有步兵指挥官梦寐以求的职位,而且当时我正盼望着回一线部队任职。但陆军司令部决定让我继续在五角大楼供职,担任国防部长卡斯帕·温伯格的高级军事顾问。1年后,我终于可以离开五角大楼前往德国担任部队指挥官了,这次是去做军长。我兴高采烈地去上任了,但只过了半年,我又被调回华盛顿做国家安全顾问助理。这样一来,我的军旅生涯似乎就要终结了,因此我对此项任命表示抗拒,我的理由是如果非让我出任这个职务,那要总统亲自给我打电话。结果总统真的打电话来了,我只好离开了部队。11个月后,我成为国家安全顾问,一直干到里根总统那届任期结束。很难判定陆军司令部对我任命的是是非非,很多任命最终让我受益匪浅。但在离开部队之后,我还是可以更加随心所欲地依照自己的直觉做出自己的决定。
人往往经不住别人的吹捧,会轻易接受某项工作。我离开国务院后,一些机构,主要是金融机构,就来游说我前去担任高级管理职务。工作并不怎么吃力,报酬却高得惊人。他们跟我说,我不用弄懂银行、金融或境外经贸操作,如对冲基金和金融衍生品等概念,到时自会有专家来帮我解决问题。一家投资银行狂追不舍,一再强调高额的报酬和诱人的头衔。这些东西着实有诱惑力。
我清楚这些职位能给我带来的经济和社会效应,但我本能地拒绝了。
他们真的需要我为他们做什么吗?或许他们只是需要我所能带给他们的光环呢?我的直觉告诉我,他们不过想让我去做迎宾和司仪。事实上我对相关行当一无所知,也无兴趣去了解。我对金融尤其不感冒。他们想替我做决定,但我坚持自己做决定。
有个好友坚定了我的初衷。吃午餐时我告诉他别人提供的这些职位,他听完了淡淡地说:“干吗要穿别人的T恤呢?你有自己的行头。穿自己的衣,走自己的路,多自在。”
事实证明,我的直觉接下来帮我做出的这个决定不仅是对的,而且可以说极具远见。那些承诺给我高薪的其实都只是纸上谈兵,在2008年的金融危机和接踵而至的经济萧条中,那些许给我高级职位的公司不是倒闭就是濒临破产。我很高兴我躲过了这一劫。
与1995年我从部队退役两年后的经历相比,这些诱惑倒也不算什么了。那2年我淡出公众的视线,享受自己的生活,写写回忆录,有时在国内做个演讲,顺带旅游一番,相当惬意。但我的自传一经发表,我就连续6个月到各地签名售书,弄得名气比以前还大。粉丝们热情高涨,这种结果是我始料不及的。每次露面都会听到让我重返政坛的呼声。人们认为我是竞选总统的热门人选,这份诱惑实在太大了。
尽管我从无政治抱负,但各方势力都催促我参选总统。我的内心很纠结,不知道对我、我的家庭和我的国家怎么做才好。我向朋友和专家咨询,也仔细聆听那些希望我参选的新朋友的建议。内心涌动着的强烈的本能告诉我,我有责任和义务参选,因为我知道该如何管理这个国家和怎样弥补我眼中的漏洞。但同时我的另一个直觉又告诉我,参选总统对我本人而言将是灾难性的抉择。我陷入了左右为难的境地。
我为是否参选总统而纠结不已的那2个月,是我人生中最艰难的2个月。我特别矛盾,眼见着就瘦了,晚上也睡不好。家里人也意见不一,让我更加为难。一些最亲近的朋友并不赞成我参选总统,但如果我选择参选总统这条路,他们也会一路支持我。他们像我自己一样了解我,认为竞选总统对我没有益处。
最终还得我自己做出选择。促使我做出最终决定的原因是,我不会在某天早上醒来突然觉得自己应该成为总统,也不会激情四射地希望赢得一场竞选的胜利。我不是搞政治的料,肯定不是。这样一想,我神清气爽,该怎样做决定也就明了了,这不再是一个困难的决定。
我几乎每天都问自己会不会因此留下遗憾,回答是,不会。这是我的决定,我们家的决定,是正确的决定。我无怨无悔,也不会再考虑这个问题。我继续前行,找到了完成自己报效国家的心愿和责任的工作。这样做让有些人失望了,但也有人感到欣慰。这就是我的决定,它只能是这样的决定。
30天后,你来担纲
以前还没实行电脑化操作、采用集中管理系统的时候,管理一个步枪连是件非常有趣的事情。全连的所有财产都要登记在一个财产簿上,那是一个普通的分类账本,账目都用钢笔记录。新连长在上任之前,会和即将离任的老连长各自拟订一份所有财产的详细目录,把每一支步枪、每一个床位、每一把椅子、每一张桌子、每一面床单等等全都开列出来。如果不见了什么东西,即将离任的老连长必须去找回来,找不到就必须赔偿,也可以通过一种叫作“调查报告”的程序进行补救。新连长上任后,有30天的时间来检查是否还缺了什么东西或是出了什么差错。如果30天内他又发现丢失了什么东西,新连长就要采取措施,让前任连长来解决问题或是让自己免于追究责任。
这就是我们常说的:“30天后,你来担纲。”在第31天,如果出现了任何差错或问题,那就是你的责任了。我喜欢这种一目了然的责任追究制度。没有人发牢骚,没有人有怨言,也不会有人推卸责任。最重要的是,不必浪费时间试图避重就轻,也不要责备不相关的人。如果你已经过了自己的免责期,那一切都已经迟了,你就该承担责任。
如果是接管一支连级以上的部队,那解决这些交接问题的方法就显得复杂一些,通常采取的办法是所谓的“三个信封攻略”法。即将离任的指挥官会给新指挥官三个信封,分别标明“信封一”“信封二”和“信封三”,并且告诉新指挥官,如果遇到问题,一定要按照顺序依次打开。
新指挥官光荣上任了。可是,过了大概一个月,问题来了,他打开第一个信封,只见里面写着:“都怪我。”借着这封信他可以免于承担责任,甚至可以抱怨自己接到的是个烂摊子。虽然后来问题解决了,但没过几个月,麻烦又来了。他只得打开第二个信封,只见里面写着“整顿”二字。于是,他马上开始着手制定整顿方案,努力改变部队的局面。最后,部队大变动,人员和岗位都来了个大调整,整个部队似乎面貌一新。但新面貌只是外表光鲜,内部的问题并没有解决,每个人都不知所措、茫然困惑。
事到如今,指挥官再也不能算新来乍到,无处可以推卸责任,他已陷入绝境,忧心忡忡。绝望之下,他打开了最后一个信封,只见里面写着:“准备好三个信封吧。”收拾不了这个烂摊子,负不起这个责,那就只能让贤走人了。
可惜,新当选的政客们从不信奉“三个信封攻略”。他们只会竭力把责任推到前任身上。如果出了什么问题,就跟他们什么关系都没有;但要是一切进展顺利,就归功于他们自己的不懈努力,好像唯有他们才可以力挽狂澜。即使他们和前任是同一个政党,他们也会对前任嘀嘀咕咕、指指点点。
如果你的前任做得不怎么好,你也不用说什么。朝前看,既然现在你是负责人,那就负起责任来。永远记住:“现在是你在担纲。”
必须有可以替代的人
在美国南北战争最艰苦的时期,林肯总统时常会骑马离开华盛顿市区,前往市北郊一个凉爽的山岗上的一个电报局,躲避炎炎夏日。时光荏苒,电报作为电信业一项最早、最伟大的革命性发明,如今也已经被卫星通信和互联网技术所替代。当年,林肯总统就是坐在电报局里接收来自前线的最新消息的。一天晚上,电报局收到一份电报,详细报告了北方军在战场上的又一次失利消息:在弗吉尼亚的马纳萨斯附近,北方军遭到南方军骑兵的突袭,1名准将和100匹马被南方军俘获。报务员注视着林肯,只见他跌坐在椅子里,读完了这条最新战报后,轻轻地叹了一口气,说:“损失了100匹战马,实在是太可惜了。”报务员忍不住问他:“总统先生,损失了1名准将难道不可惜吗?”林肯回答说:“只需5分钟,我就能重新任命1名准将,但要想再找来100匹战马,谈何容易!”我升为准将的那天,一个朋友把这句话夹在相框中送给了我。之后无论做什么工作,我都会把相框挂在我书桌的正上方。作为领导,我的职责就是管理好我的人马,挖掘他们的潜能,确保他们按照我指定的方向奔跑。我顺便也要培养接班人,在我离开之后要有人能胜任准将之职。总参谋长伯尼·罗杰斯将军在欢迎我们班59名新擢升的准将时,对我们致辞说:“如果我把你们都放到一架飞机上,假若飞机失事,你们全体遇难,这个班的花名册上还是会出现59个人的名字,他们还是会和你们一样出色。这是不成问题的!”在即将展开“沙漠风暴行动”的时候,诺曼·施瓦茨科普夫将军病倒了。诺曼是可以成功实施我方计划的首要人选,但我不能把计划的成败系于一人身上,必须有可以替代的人。为防不时之需,我心里早已备好了一个人选;我的上司,国防部长切尼,也知道我会推荐谁。马克斯·瑟曼将军于1989—1991年担任南方司令部的指挥官,我们在巴拿马推倒曼纽尔·诺列加的行动就是由他策划、实施和指挥的。马克斯是我心中最了不起的军人之一,也是我最亲密的朋友之一。在对伊拉克的攻势顺利展开后,马克斯被确诊患了癌症。在治疗初期,他依旧肩负着南方司令部的管理职责。又过了几个月,他需要接受治疗的次数明显增多,他的工作严重影响了他的治疗。国防部长切尼和他也是亲密的战友,实在不想撤换他。但最终,我还是说服了切尼,换人势在必行。马克斯本人对此深表理解,有战斗就有人员伤亡,但虽有人员伤亡,战斗还得继续,完成任务以及保护战马永远是第一位的需求。后来,马克斯还是因癌症去世了。
早年在德国的时候,我还是一名年轻的中尉,在比尔·路易塞尔上尉手下做副手,担任步兵连的执行官。我们在户外拉练,开展等级考核,检验我们的战备状态,这是一项要尽力接近实战的演习训练。战斗进行到第二天晚上,我们鏖战正酣的时候,评估员宣布比尔阵亡,让他终止了训练,由我接管对全连的指挥。我们熬过了那个晚上,圆满完成了演习任务。一切得归功于比尔,是他让我不断学习军事知识和技术,坚持对我进行培训,让我深入了解他的战术思想和计划,正因为这样,他不在的时候我才能胜任连队的指挥任务。
在与我打过交道的人中,我见过太多自以为是的家伙,他们觉得自己就是每天早上让太阳升起的力量源泉,没有了他们,世界就会缺少光和热。我也见过太多的人,他们早已不能担当重任,却迟迟不肯交班。我也见过太多的领导,他们从不考虑接班人的问题,不考虑组建领导梯队;太多的领导人缺乏安全感,不愿意面对终有一天自己将被取代的事实。
我还见过太多的领导,明知道所谓的“无可替代之人”实际上阻碍着一个单位的发展,他们也不愿坦然面对。做领导的有责任时常考察自己的团队,裁撤没有作为的成员。优秀的下属很清楚哪些职员表现不佳,他们希望领导能痛下决心,壮士断臂。
如果不进行必要的人员裁撤,再优秀的下属也会随之懈怠。但是如果领导明智,人事安排妥当,消极的情绪就不会再笼罩在团队上空。
即使是由最卓越、最宝贵、最成功的人才组成的团队,有一天也可能会失去竞争力而变得效率低下。对于无能力完成任务的人,做领导的要有把他们撤换下来的准备。不要把一群无能的下属换过来调过去,这种重组没有意义。要不就对他们进一步培训,要不就换一个合适的岗位,要不就干脆解雇他们。从长远来看,你其实是在帮助这些人;就近期而言,这对你的团队大有裨益。