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一个在江河中划船的优秀船工面对大海时,首先要做到的就是忘记曾经的记忆。
几乎每一个中国人都知道“守株待兔”这个成语。战国时的农夫在看到一只撞到树上的兔子后认为还一定会有兔子继续撞在树上。想想那比辛苦的耕种要省事的多，于是，他就天天在树旁等，自然再也没有兔子撞死，而他的地也早已经荒芜了。
虽然这个故事可以从很多方面来解释，但一个普遍能够接受的观点是，一次偶然事件深深地印在农夫的脑海里，他想当然地或者坚定地等待着同样事情的发生。尽管人们都会嘲笑那个愚蠢的农夫，“那怎么可能呢？”但现实中，许多公司,包括那些最智慧的公司也经常犯类似的错误。
例如索尼公司，这家以“创新”著称的公司为人类创造了像特丽珑显像管、Playstation游戏机、Walkerman随身听等传奇商品。创新为索尼公司带来了成长和荣誉，与此同时，纯粹以技术为先导，通过技术创新创造市场需求的思想也牢牢地嵌入了公司的脑海中。到2006年，索尼公司显然遇到一些麻烦：它的竞争对手正在悄悄地赶超它，市场份额逐渐减少，财务表现也差强人意。人们在总结其教训时，竟然发现一个很重要的原因是“技术团队为创新而创新，忽视消费者需求”。他们在犯着类似那个农夫的错误！
为什么会出现这种情况呢？这其实没有什么好大惊小怪的，因为索尼公司理解的“创新”就是那样。而为什么它会一直那样做？是因为它之前那样做一直成功。组织在进行决策时，总是有意或无意受到曾经做法的影响，我们说这是组织记忆在起作用。就仿佛人会有记忆，会记住曾经发生的事情，组织也会有记忆，它是组织经历中的一种沉淀。简而言之，所谓“组织记忆”，就是 “由组织的历史存储的，用于影响目前决策的信息”。如果把组织记忆具体化，我们通常可以从组织文化、行为惯例、工作流程和实际物品找到，它们在一定程度上都体现了“组织记忆”。
面对一种情形时，人们首先去搜索记忆中是否有相关的信息，这些自然为人们的决策和下一步行动提供佐证。同样的，组织记忆的主要价值也体现在为组织决策提供参照，即使是那些最不注意进行知识管理的组织依然会去搜索曾经的范例。组织记忆的另一个价值是它提供了组织的传统，为组织成员的行为确立规范。所以，我们不妨把那些新员工入职培训看成是组织记忆的复制，我们也可以把企业文化建设视作强化组织记忆的行为。
一般认为，如果组织的环境变化很慢甚至不变化时，组织记忆能够帮助组织决定如何对付未来的问题。然而，如果环境发生快速而又巨大的变化，记忆不仅不能提供帮助，甚至会误导组织。十九世纪末著名哲学家马赫这样描述谬误的根源，“如果我们问，由观察作出的错误判断的根源是什么，那么我们一定会承认对周围环境不充分的观察就是这种根源。但只有当我们把这种根源看成为在其他状况下也存在时，谬误才可能出现”。马赫所谓的“周围环境”对于今天的企业来说可以是每时每刻都在发生着越来越快的变化，环境的构成要素也更加的变化多端，这就使可以用来参考的组织记忆越来越有限。
所以，普拉哈拉德在《竞争大未来》中极其敏锐地提出“学会遗忘”。他讲了一个生动的故事：在刚刚出生的大象脖子上拴个绳子，那个小大象因为体弱无法挣脱绳子的束缚，经过一些不成功的努力后，渐渐地，它就认为那绳子是不可能挣脱的。儿时深刻的记忆使它成年后也认为绳子是不可能挣脱的，于是一根普通的绳子就能拴住一头雄伟的大象。
拴住大象的当然不是一根绳子，而是大象的记忆，它使得大象对绳子的默认状态还保留在幼年。基于大量类似的观察，普拉哈拉德贡献的一个重要的思想是，为了迎接未来，企业必须“愿意舍弃昨日的种种，至少是部分舍弃”。事实上，为了获得未来更大的成功，组织一定要突破根据过去的小规模成功建立的局限的记忆。一个在江河中划船的优秀船工面对大海时首先要做到的就是忘记曾经的记忆。
中国企业发展到今天，领导者恐怕最应该内省的问题是：哪些因素造成了今天的成功？这些因素中有哪些在未来依然有效？有哪些因素不仅会无效甚至成为成长的阻碍因素？
183-1083-5978
舍弃记忆才能突破
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