部门经理查看更多部门经理是协调部门内和企业内的资源调配的管理人员,主要职责是为部门的整体业绩负责.…，四十左右，很是干练。经过一段时间的接触和了解，他向笔者的抱怨和牢骚多了起来。

　　首先是工作时间长、强度大：每周上六天半班，晚上九点之前下班实属罕见，经常熬夜，有时那半天也保证不了，这不是一时半会儿，都好多年了，晚上睡不着，焦虑失眠，家里顾不上，生活品质得不到提升;

　　其次是主管领导管得细，管得严，做什么事都像木偶，缺少工作过程中的成就感;最后是整个部门疲于应付，相互博弈，形式主义严重，甚至集团内部该职能各层级皆是如此。

　　虽然以前也在其他客户那里有过类似的现象，但是这家企业和这位客户这里表现的特别明显，这引起了我的思考：

　　这种问题是否是普遍存在?对于企业和员工的伤害是否特别严重?如何有效解决和避免?

　　领导是主管副总，一名50多岁的干练女性，老师出身，上过中欧商学院EMBA，还去过国外优秀企业学习。日常工作中提到最多的要求就是系统思考，且事无巨细，要求什么事情都要先做计划：目标、原则、过程分解与控制、要求和责任主体、过程监督和事后总结、反馈与优化等等不一而足，全部要在计划中体现，而且反复论证计划的可行性，每天还要对计划每一条的执行情况进行检查评审、分析总结、进度调整等等。

　　而该部门经理则是从业务一线一步步辛苦晋升至集团部门经理的岗位，凭良好的业绩获取组织和领导的认可，她认为工作首先是围绕既定目标展开，至于过程就看个人能力了，关键是要有决心，其次还要会整合资源和执行到位。那些计划什么的都是应付领导的或者事后写总结报告时参考的，仅仅是告诉领导我有工作思路能把它做好而已，没啥实际用处。

　　上述只是现象，你听两边好像都有道理，其实根源在于对事情理解上有差异。首先，对于工作理解有差异，领导具有使命感，总想着不仅要把工作做到位，关键是人员还能得到成长，这就使得她认为对的东西和工具方法你也要那么做：比如每日工作计划要系统思考，要任何一个工作内容，甚至动作在计划中都要体现，还要在计划中预测过程中可能出现的风险点，并列出应对措施，甚至是预案，领导的理解是，这不仅仅是为了保证工作目标的达成，更是为了让你学到这样一套管理方法和工具。

　　而下属则是这样理解：首先工作本来就很多，时间精力不够用，这是在折腾，而且领导在不断地展现一种优越感，心理层面就有抵触，而且计划涉及的内容那么多、那么细，真的效果就好吗?

　　工作不仅仅是按部就班、严格执行计划，还要有过程中的创新以及员工的自主性在里面扮演很重要的角色，所以就认为这种形式本来就是领导在刷存在感，虽然表面上还在做计划，但是心里已经有深深的抵触，使得计划水平不高、预见性也不强。如此领导会认为能力还不行，不能放手让他干，计划抠得更细，如此反复，进入了目前的一种恶性循环状态。

　　类似的问题在组织里面是否普遍存在呢?

　　经过梳理这些年的管理咨询实践，发现这种现象并不鲜见，普遍存在如下特点：

　　首先，这对矛盾的主体分别具有如下特征：领导具有很强的使命感，急切希望员工成长，为企业培育人才，帮助员工提升能力，且关注过程大于关注结果，强调过程的合理性;而下属一般具有较强的危机感，非常迫切想在规定的时限完成工作任务;关注目标达成大于关注过程，强调工作的实效性。

　　举个在企业中非常普遍的例子：由于有员工反映某一制度存在问题，运行不畅，老板决定由该部门对制度进行优化和修订，一个礼拜后上领导班子会议讨论并下发实施，领导要求做一个针对该项任务的工作计划，下属欣然领命，一日内提交第一版本，其核心内容如下：目标是对xx制度进行修订，参与主体有哪些部门和岗位，时间跨度从xx月xx日至xx月xx日。

　　领导反馈：太粗糙了，没有可行性，看不出该计划是否合理，要求予以细化，即首先要明确修订制度的目的和意义，然后对制度内容进行有效评估，明确这个修订任务的工作量，然后再明确参与主体和具体的时间安排。

　　下属领命后去细化计划，两天后提交第二版本的计划，核心内容基本在原有计划的基础上，加上了领导的要求，即列出修订制度的目的和意义5条，制度内容存在的问题12条，召集相关业务部门和职能部门计划三天内完成对23个条款的修订，并明确了责任主体和分工。

　　拿着这份计划信心满满地提交，领导回复：尚需要调整，主要是缺少系统性的思维，为什么没有明确修订过程中的可能存在的风险，修订的质量是否有衡量标准，对于相关责任部门和岗位是否有过程控制和监督，是否有奖罚措施?这些内容不明确，如何保证工作高效、有序完成，还需要进一步完善计划。

　　这时下属几乎是愤然领命，又用了两天将上述内容进行了完善，这时计划基本满足了领导的要求，领导说：这样才是一份完整的计划，才能保证工作的有序开展，但是不巧有几个部门领导去了外地出差，人员召集不起来、工作任务布置不下去，下属非常着急，就去请示领导如何办?

　　领导说这些为什么在计划中没有预计到，为什么没有做预案，计划的预见性太差了，只好通过电话和那几个部门领导沟通，好说歹说才安排下相关岗位做配合，并且完成了老板交代的任务，但是却拖延了一个星期，下属由于没有按时完成工作，扣除当月奖金，且取消年底评先进的资格。

　　在年度月度干部考察时，下属对组织和人事部门反映自己很冤枉，说如果按照她的思路和方法，也能按时完成工作任务，不至于被扣奖金，而且所做的计划在修订过程中，基本都抛之脑后了，大家还是商量着来，结果也能满足老板的要求。

　　由于长期在企业驻场服务，与这二位都比较熟悉，听他们都对此事诉说苦衷：领导认为你在这个过程学到了很多知识，提升了自己的能力，不感恩戴德也就罢了，反而恩将仇报;而下属则认为我承认学到了很多东西，但这样折腾，工作没有按照要求完成，这是事实，这样影响年底考核、晋升和加薪，这是实实在在的，如果有人完成了，就会把我辛辛苦苦得来的职位给替换掉，这是现实啊!

　　类似的管理痛点如何解决?

　　结合这些年的管理咨询实践，分别与矛盾双方深入沟通，逐渐厘清了解决的思路：

　　对于领导来说，需要重点关注目标导向下的过程合理性，调整自己的心态、准确定位，即明确管理的横向边界和纵向边界，哪些事情该你管，管到什么深度。

　　还是计划制定的例子，按照管理层级间的定位，领导需要告诉下属你要做个计划，而且计划要求范围是目标和意义、职责与分工、过程控制、奖罚措施。并明确告知这些内容必须围绕制度修订的最终结果服务(质量要求和时限要求)。在此基础上领导需要给予相关的工具和方法，然后定期或者不定期关注绩效结果。

　　这样才能实现过程与绩效达成的平衡。如此反复，下属的能力自然能够得到提升，绩效结果也能满足要求，切忌颐指气使地告诉下属，少了这个、缺了那个，应该这样做，而不应该那样做，让下属感觉领导是在炫技，在利用知识不对等和信息不对称来刷存在感，即使领导不那么想。

　　对于下属来说，则需要重点关注过程合理基础上的绩效达成，不是靠运气和偶然性完成某项工作任务，而是充分吸收和理解领导给予的要求和指导，畅通工作过程中的沟通渠道，小步快跑(细化步骤、加快节奏)完成工作任务，并在此基础上不断提升工作过程中的合理性和有效性，既保证绩效结果的有效达成，还不断提升自己的工作能力和管理素养。

　　上述的层级间的管理冲突只是企业或组织功能发挥过程中的相当普遍的现象之一，但是由于它的普遍性，大大降低了组织的管理效率，而解决过程归结起来，其实就是首先要明确层级间的功能定位，明晰各自的优势和不足，然后在目标的牵引之下相互理解、互补互助，不断提升过程的合理性和效率性，最终实现工作绩效和个人发展的双重收益。
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