这是一个失衡的世界。“我们被过分领导，而被管理不足。”亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)指出，由于企业领导人的特权和贪欲，在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态，尤其需要打造并发挥社群力，把企业当作社群来重建。

　　亨利·明茨伯格是加拿大麦吉尔大学(McGill University)管理学院的资深教授，被世人誉为最具原创性的管理大师和当今世界最优秀的一个战略思想家。

　　1998年，亨利·明茨伯格教授出版了战略管理领域的集大成之作—《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》(Strategy Safari: AGuided Tour Through The Wilds of StrategicManagement)，对战略这个企业管理者最感兴趣，又最感困惑，似乎无法穿越的荆棘密布的原始丛林，进行了极具创新精神的梳理。他剖析了十种不同的战略思想流派的贡献和局限，并从中综合出了一个具有内在关联性的战略形成框架。

　　“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光。”在亨利·明茨伯格教授看来，正如盲人摸象寓言中的六个盲人一样，每一种战略思想流派的独特观点只是聚焦于战略形成的某一方面。在某种意义上，每一种观点都是片面且夸张的;但从另一个角度看，它们又都是非常有趣且深刻的。而《战略历程》的目的就是“帮助我们理解战略‘这头大象’的全貌”。

　　实际上，亨利·明茨伯格教授不仅仅在战略领域做出了开创性研究，穿越了战略管理的旷野。在组织与管理(尤其是管理者工作)这两个领域，他的研究也是前无古人，穿越了管理与组织的旷野。

　　管理工作的本质

　　1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本书《管理工作的本质》(The Nature of ManagerialWork)。他系统地观察了5位首席执行官每天管理工作的内容，做了相关的实证研究，阅读了大量文献，在此基础上开创性地揭示了管理者所从事的三大类别管理活动，以及其中的十大工作角色。这本书一举奠定了亨利·明茨伯格的管理大师的地位。现在，先让我们重温这一经典：

　　这项研究发现，管理者最初是被定义为正式掌管组织单位的人，他所具有的正式权力让他在组织中获得了有着特殊地位的职位。正式的权力和地位使得管理者具备了三种人际关系角色。

　　其中第一种也是最简单的一种角色就是“名义领袖”，管理者有义务在各种正式场合中代表他的组织;第二种角色是“联络官”，他需要与公司外部的同行以及其他人进行互动，赢得支持，获取信息;第三种角色是“领导者”，它决定着管理者与下属的关系，包括激励下属、人员配置等。

　　人际关系角色将管理者置于获取信息的独特位置。他与外部的联系带来了特殊的外部信息，同时作为“领导者”的活动又使得他成为组织信息的焦点。于是管理者成为组织的特定类型信息的神经中枢，承担起信息传递的三种角色。

　　信息传递的第一种角色是“监控者”，管理者是信息的接收者和收集者，所以他对组织有着透彻的了解;第二种角色是“传播者”，管理者把特定的信息传播到组织内部;第三种角色是“发言人”，把组织的信息传播到它所处其中的外部环境中。

　　管理者在信息方面拥有得天独厚的优势，他的特殊地位和权力使得他在组织的重大战略决策系统中处于中心位置，扮演着四种决策制定的角色。

　　这些角色分别是：“创业者”，负责发起公司变革;“故障排除者”，在组织受到威胁时临危受命;“资源调配者”，负责决定公司资源的用途;“谈判者”，负责在必要时代表组织进行谈判。

　　《管理工作的本质》出版后，亨利·明茨伯格教授逐渐意识到，这本书仅罗列出各种管理角色(虽然这在当时已是伟大创举)，并没有对管理进行完整全面的描述。“当时我还以为自己提出了一种模型，后来我才逐渐认识到，那不过是我列出的又一份清单而已，尽管我的清单里有一些箭头。”(参见图“管理工作的本质：从清单到模型”的左半部分。)

　　从20世纪90年代 开始，他致力于构思“一种管理模型”。他又开始了没日没夜的文献阅读、实证研究和实地观察。不过，这一次他把实地观察的对象数量扩大到了29位管理者，涵盖了高层、中层和基层三个级别，而不像第一次那样只局限于高层管理者。这项研究成果作为《管理进行时》(Managing)一书于2009年出版。

　　功夫不负有心人。亨利·明茨伯格教授最终完成了他苦苦追寻的管理模型。“多年来，经过十多次尝试，我终于制成了颇合自己心意的那一页纸(管理模型)。”

　　这个模型(参见图“管理工作的本质：从清单到模型”的右半部分)将管理者置于中间，下面是他直接负责的单位，上面的一边是组织内的其他单位，另一边是与单位有关的外部世界(比如客户)。

　　管理活动发生在三个层面上，其内容从抽象到具体，即从借助信息到利用人员，直至最后直接采取行动。

　　在每个平台上，管理者都要同时扮演两种角色。在信息平台上，管理者要向四周传播信息并(对内部)控制信息。在人员平台上，管理者要(在内部)领导并(与外部)联络。在行动平台上，管理者要(在组织以内)行动并处理(组织以外的)各项事务。处于中间位置的管理者，在自己的脑海中构思工作框架(规划工作重点等)和安排工作日程。

　　与1973年的管理角色清单相比，亨利·明茨伯格教授的管理模型具有三个鲜明的特色：环境的要素被纳入了模型;管理活动的三大类别被三大平台取代;管理活动类别中的决策制定更换为三大平台中的行动。

　　环境对组织管理工作的重要意义不言而喻。一个企业组织包含了多个单位组织，如果一个人负责整个企业组织的管理(比如CEO)，那么影响他的管理工作有效性的环境因素，就包括企业外部的环境因素和企业内部的环境因素。

　　如果一个人只是负责企业组织中某个单位的管理(如某个部门经理或某个事业部总经理)，影响他管理有效性的环境因素，则既来自企业外部，又来自企业内部的其他单位，而且来自本单位。

　　把抽象、无形的管理活动类别调整为具体、有形的平台，有利于管理者树立平台的思维，在当今“平台决胜”的时代中占得先机。

　　用“行动”代替“决策”，彰显了亨利·明茨伯格教授强调管理实践性和技艺性的一贯思维。在他的创新性管理思想中，行动是至关重要的。比如他认为战略大多不是由高层管理者深思熟虑地规划出来的，而是在员工解决实际问题的行动中涌现出来的;比如他呼吁抛弃脱离实际、浮于表面的英雄式领导，代之以脚踏实地的投入型管理。

　　领导太多，管理太少

　　由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机，导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气。危机发生不久，亨利·明茨伯格教授就敏锐地指出，危机的根源不是金融的或者经济的，而是管理的。

　　“太多的公司‘领导人’一直都在为了获得速成的业绩成果而把自己的企业变成垃圾，而不是管理它们以获得持续发展。”“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。”

　　在他看来，美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导(Heroic Leadership)”。英雄式领导者制定宏大的战略，做艰难的决策，胜利完成庞大的并购，同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先，远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。

　　“我每天都会听到这样的故事：不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标，却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”亨利·明茨伯格教授批评这种领导者，只会坐在办公室里发布这些目标，然后要求别人去实现，而不是脚踏实地，帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况，因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败!”

　　这正是美国次贷危机的“罪魁祸首”。在那些所谓蓝筹的金融机构里，高管制定业绩目标，让手下的经理们去达成目标。假设你是其中的一个经理，你被告知：要么完成目标，要么滚蛋。然后那些次级贷款债券不期而至，你会怎么做?

　　“我的领导都由于怕麻烦不想出力做管理工作，我为什么在乎呢?”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些专家，那些媒体，更不要说董事会及其发放的高额红利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老几?而且，我的同事一批批地被裁掉，我实在没有时间考虑次级贷款债券的风险问题，所以我把它们全部买下，至少下一个季度的业绩报告会好看些。”

　　亨利·明茨伯格教授抨击的英雄式领导，风行于市场经济最发达的美国。可是放眼全球，放眼中国商界，何尝不是如此呢?

　　脱离企业实际、杀伤员工情感的英雄式领导浪潮之所以如此汹涌，亨利·明茨伯格教授认为主要原因在于，多年以来理论界和实务界区分、放大、鼓吹了领导者(或“领导”)与管理者(或“管理”)的差异。领导者是“做正确的事情”的人，管理者则是“正确地做事”的人。

　　在这种区分下，领导者制定目标，激励团队合作，具有长期的战略眼光，打造信任;管理者负责执行。可是，“如果领导力是关乎激励团队合作，那么你的公司里股权是如何分配的?如果领导力是关乎长期眼光，那么这些股权中有多少已经在短期内兑现?如果领导力是关乎打造信任，如果员工真是你的‘最伟大资产’，那么近年来已经有多少这样的资产被扫地出门?而这在留下的员工中间又产生了多少信任呢?”亨利·明茨伯格教授反问。

　　在他看来，对领导和管理做如此切割，让越来越多的人相信，领导在一定程度上是脱离并优于管理的。领导者也自信拥有优越的特权。“这种观点只会孤立处于领导岗位的人，因而破坏组织内部的社群集体感。”各种组织中的小社会于是失去了平衡。

　　企业领导者不仅堂而皇之地行使“领导”的特权，而且，在经济学家所信奉“贪婪有用”的信条助推之下，其贪欲也膨胀起来，控制了整个社会。在亨利·明茨伯格教授看来，本应由政治力量组成的政府部门、经济力量组成的企业部门、社会力量组成的公众社群部门三足鼎立的社会平衡状态，就这样被打破了。

　　英雄式领导的背后，隐藏着一个假定：每一个存在问题的公司，都需要新的、更多的领导力来解决问题。但是，亨利·明茨伯格教授对此不能苟同，“我认为许多公司已经拥有太多的领导力，他们需要的是更少的领导力，也许是一种更古老的领导力：刚好足够的领导力。”

　　打造社群型企业

　　在亨利·明茨伯格教授看来，解决组织失衡、社会失衡问题的关键，是采用投入型管理(Engaging Management)，来取代英雄式领导，发展并发挥社群力，把企业当作社群来重建。

　　“社群力(communityship)”是亨利·明茨伯格教授首创的一个概念，它的内涵介于个人的领导力(individual leadership)与社会的公民力(collective citizenship)之间。

　　对管理者来说，社群力就是把组织打造成社群的能力，在这样的组织社群中，组织成员拥有很高的集体归属感，同事之间彼此关爱，关心大家的工作，热爱共同的组织这个家园，维护共同的更大的组织利益，而不是只顾攫取自己的个人私利。

　　如何把一个作为“人力资源”组合集体的公司，变成由一个又一个活生生的“人”构成的社群的机构?换句话说，如何把英雄式领导变成投入型管理(这两者的区别，请参见表“英雄式领导与投入型管理的对照”)?

　　亨利·明茨伯格教授在其开展各种帮助管理者及其组织发展的实战型培训项目中，总结出了五条经验：

　　在一个组织里打造社群，最好从一小撮有承诺、有担当的经理们开始。有证据显示，在创建强大的社群上，小团体要比伟大的领导力或者单独的培训更有效。

　　当这些小群体中的经理们在组织内分享其经验，并对其经验进行反思的时候，社群集体感就在组织中扎下了根。管理工作是繁重而忙乱的，工作场所的压力几乎不鼓励经理们三思而后行，所以经理们最需要的，就是放慢节奏，反思反省：那个客户真正的意思是什么?为什么我们对公司战略的理解会这么难?

　　在这些反思中产生的洞见，自然地启动了许多小项目，并最终发展成公司的大战略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中发现，许多组织的战略不是由高层管理者深思熟虑地制定出来的，而是从组织中各种各样的员工所发起的小项目中学习并逐渐形成的。

　　当这些最初的小群体推动变革时，他们就变成其他群体的榜样，把社群力推广到遍及整个组织。当人们看到承诺与投入对整个组织和他们自身都带来巨大的好处时，这种极具感染力的承诺和投入就会被快速地广泛传播。

　　当组织成员走出公司，以负责任的、互利共赢的方式，积极活跃于比公司更加广大的社会社群中，这就表明社群力已经牢牢地固化在这家公司中了。

　　德国剧作家贝尔托·布莱希特(BertoltBrecht)的戏剧《伽利略传》中，有个人说：“没有英雄的国家是多么不幸啊!”伽利略则回答说：“不!需要英雄的国家才是不幸的。”

　　在亨利·明茨伯格教授看来，犹如这段对白所揭示的，企业更需要的不是浮在表面的英雄式领导，而是扎根于组织土壤中的投入型管理。“是时候把管理与领导力一起带回，回归于脚踏实地了。”
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