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做培训的朋友经常会调侃，从“知道”到“做到”是世间最远的距离。因为事实表明：通过培训知道之后学员却没有行动。这是为什么呢？
障碍在意愿而非技巧
问号让我想起一个故事：有一次我们帮一家客户做辅导技巧的培训，目标对象都是各业务部门的负责人，培训的初衷是通过提升总监级别管理者的辅导技巧，以帮助下属成长，同时，在整个公司导入教练文化。在课前访谈时，我们却听到了下述质疑:
我们都这么忙，哪有时间辅导下属？不直接指示而是通过辅导让下属去制定计划尝试，犯错了谁承担责任？影响了进度怎么办？通过辅导下属什么都会了，那我们自己干什么？不给明确的指示，下属以为我什么都不懂，影响我的权威性怎么办？
你看，大多数学员其实都知道，辅导技巧可能带来的好处，也有很多人之前做过员工辅导（在其他公司）。因此，如果培训后学员不去应用所学内容，最大的障碍在意愿而非技巧本身。造成没有意愿应用所学技巧的原因，经过分析后总结可整理为如下几类：
1、没有必要。现在好好的，为什么要改变？现在日常工作都忙不过来，还要做什么“不必要”的辅导，这样做的价值是什么？对我个人有什么价值看不出来。
2、没有紧迫性。公司也许觉得后备人才培养很紧迫，辅导技巧很急需；但公司各部门负责人不一定都这么认为。近期各部门一定有很多紧急的事情要处理，所以培训以及后备人才培养永远都是重要而不紧急的事情。
3、弊大于利。从短期看，辅导下属确实放慢了工作节奏，甚至出错概率提升，还要容忍下属犯错。很多技巧刚开始运用都有一定的风险，改变不一定会比现在更好。另外很多人认为培养自己的替补是很危险的事情，很多技能不希望下属掌握，更不会去主动辅导。
4、自我设限。每 个人都会对自己有个定位：我是什么样的人，什么事情应该是怎么做的，我/别人对于这个行为会有怎么样的反应等，我把这些定义为自我设限。因此，当新行为和 自我设限有冲突时，自我的理性会告诉你自己，这不是我要做的事情，不应该这么做，别人会怎么看待自己等等，告诉你不要去做这个事情。这也是为什么很多“新 人”更适合做培训，因为他们的自我设限最小。
背后用管理技巧
没有重要性？没有紧迫性？有太多困难和麻烦？这些其实都可以通过管理方法来解决。
我们在前述故事里的做法是：课前请公司的CEO来讲话，强调辅导技巧培训的重要性，同时HR负责人告知所有人，本次培训后公司要评选最佳教练，CEO会检查每个人的课后作业并亲自给最佳教练颁奖。
结果呢？培训当天每个人都认真听讲，积极分享，热烈讨论，士气高昂。印象最深刻的是颁奖那天，有一个广州片区负责人，一大早就飞到上海做最后的汇报准备，并 还在不断和老师沟通作业的细节，中午边吃快餐边抽空处理其他杂事，下午汇报结束后立刻赶赴机场回广州。我当时的第一感觉是，这位总监就为了下午半天的汇报 赶一次来回。出差很辛苦，我就询问她对本次培训课程和应用情况的评价，得到了如下反馈:
所有高管的培训都该这样，老板都不知道，谁会重视。
应用的事情不用担心，不仅是我，我下面的经理主管都在用！他们实践完后我也会检查、颁奖，和今天一模一样。他们再忙会比我忙，还比CEO忙？
这次培训太棒了，如果两年前就做的话，中午我就不用赶时间需要吃外卖！一定要请老师喝咖啡去！
这次没有获奖太可惜了，没想到有人比我还卖力，应该再多花点工夫；回头多收集你有意愿、有承诺、决定开始行动时，实际上你已经成功了一半！而只要你的意愿足 够强烈，坚持住你的行动，就一定会达成目标。开始了行动但最终没有持续行动或结果，可能是下列原因，并且，都和直接主管的领导力相关：
原因一：没有制定合适的目标。你的行动目标必须要能和自己当前的工作目标紧密相关，并和直接主管做好沟通，以得到理解和支持。
原因二：缺乏及时的反馈。在应用过程中肯定会有各种困难和问题，如果没有主管及时的反馈有时候甚至是强有力的支持，很多行动也会戛然而止，退回到原来的状态；
原因三：缺乏持续的激励。在自我突破和自我挑战的过程中，必须要有人在旁边给予足够的关注和持续的激励，否则内在的动力和热情消退后，遇到挫折和困难很容易就放弃。
总结：
学员没有意愿是“知道但不做到”的主要原因，意愿的背后，则大部分是管理问题。通过管理/教练能激发员工的意愿，而如果直接主管有良好的领导能力来帮助学员，知行合一也没那么难。
183-1083-5978
